Igor umawia się na spotkanie w barze KFC w centrum Warszawy. Kilka miesięcy temu odszedł z Grupera, drugiego pod względem pozycji rynkowej w Polsce serwisu zakupów grupowych. 23-latek pracował tam jako zwykły grafik, ale zachowuje się tak, jakby miał w zanadrzu bombę, władną wysadzić w powietrze byłego pracodawcę. Wcześniej upewnia się, że nasza rozmowa będzie anonimowa, a redakcja zadba o to, by nikt go w tekście nie rozpoznał. – – mówi na powitanie ściszonym głosem i wskazuje ukryty w kącie stolik, którego nie widać z ulicy. Zgadza się, by rozmowę nagrywać. Ale już w jej trakcie wiele informacji, zamiast mówić na głos, zapisuje i pokazuje na kartce. Igor, podobnie jak większość jego kolegów i koleżanek z branży, musiał podpisać zobowiązanie, że nie podejmie pracy u konkurencji i nie będzie działał na szkodę firmy. Twierdzi, że były pracodawca na tej podstawie może go pozwać. Jego klauzula obejmuje 1,5-roczny zakaz pracy u konkurencji, a jego złamanie jest obwarowane gigantyczną karą. W Grouponie, który jest rynkowym liderem, kara dla handlowców wynosi, 200 tys. zł. Nic dziwnego, że żaden z naszych rozmówców nie chce wystąpić pod nazwiskiem. Wielu od razu odmawia. –– mówi były pracownik Groupona, który zdecydował się walczyć z firmą w sądzie pracy. Do procesu nie doszło, bo zawarł porozumienie z byłym szefostwem.
Z opowieści tych, którzy zgodzili się z nami rozmawiać, wyłania się smutny obraz pokolenia dwudziestolatków: ambitnych i wykształconych osób odartych ze złudzeń. Gdy zaczynali pracę wydawało im się, że złapali Pana Boga za nogi i trafią do najbardziej rozwojowego biznesu na świecie, a przed nimi świetlana przyszłość. Gdy odchodzili, często po kilku tygodniach, nie mieli wątpliwości, że ich kariera niewiele różniła się od pracy na kasie w supermarkecie.
Anna (copywriterka, Groupon, 29 lat):
17. i 18. piętro jednego z warszawskich wieżowców, potocznie nazywanego toitoiem, w ścisłym centrum miasta, zajmuje firma, która jeszcze niedawno była jednym z największych objawień w internecie. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda wspaniale: open space, kolorowe pufy, hamaki, rzutki, piłkarzyki. W kuchniach dla pracowników kawa, herbata, woda, soki. W jednej z salek na ścianie wielki portret roześmianego Andrew Masona, twórcy amerykańskiego Groupona, z hasłem „Welcome to the fastest growing company ever!”. Do niedawna to hasło było prawdziwe. Rok 2011 nazywano rokiem zakupów grupowych. Groupon i jego klony – a są ich na świecie setki – od 2008 r. podbijały światowe rynki handlu internetowego. Pomysł wydawał się genialny: skoro konsumenci tak uwielbiają zniżki, a sprzedawcom tak bardzo zależy na coraz większej liczbie klientów, że są skłonni oferować im spore upusty, to wystarczy jednych połączyć z drugimi i sukces murowany.
Na początku był. W dwa lata od startu Groupon miał blisko 40 mln klientów na świecie i setki milionów sprzedanych kuponów na koncie. „Wall Street Journal” wyliczył, że był na najlepszej drodze, by zostać firmą, która zarobi pierwszy miliard dolarów najszybciej w historii przedsiębiorczości. Podobnie było w Polsce.
Jako pierwsze wiosną 2010 r. pojawiły się u nas Gruper i Groupon. Wkrótce zaczęły powstawać kolejne. Allegro założyło Citeam, Agora HappyDeal, nawet Presspublika przez chwilę miała serwis grupowy. Na fali zachwytu tym modelem biznesowym w 2011 r. w Grupera zainwestowało wydawnictwo Polskapresse. Łącznie w Polsce powstały 164 serwisy grupowe, z których nadal działa 66.
Katarzyna (specjalista ds. CMS, Gruper, 26 lat):
Przez polskie serwisy zakupów grupowych przewinęło się łącznie kilka tysięcy młodych ludzi: copywriterów, grafików, administratorów systemów informatycznych i handlowców. Z małych innowacyjnych serwisów szybko zaczęły się rozrastać w ogromne korporacje. Amerykański Groupon zatrudnia dziś ponad 12 tys. osób. W Polsce to też spore przedsiębiorstwa. Około 300 osób pracuje obecnie w Grouponie, 160 w Gruperze, 80 w FastDealu. W okresie szczytowej popularności zakupów grupowych pracowników było o kilkaset więcej. Rotacja jest ogromna. – – przyznaje Igor z Grupera.
W większości mają wyższe wykształcenie, często kończą studia i zdobywają pierwsze zawodowe szlify. Marta, korektorka, do dziś zastanawia się, dlaczego zgodziła się na pracę za 1800 zł na rękę – skończyła polonistykę, zna trzy języki. Wspomina: –
Marek (handlowiec, Groupon, 24 lata):
Handlowcy stoją najwyżej w hierarchii pracowników serwisów zakupów grupowych. Oni przynoszą deale (znajdują zewnętrznych partnerów i namawiają ich na współpracę), na których ma zarabiać firma. Dostają najwięcej, ale także są narażeni na największy stres. W Grouponie każdy dobry deal musiał wyrobić swoje GP, czyli „gross product” – to kwota tak skalkulowana, by firma na tym zarobiła, a handlowiec dostał prowizję. Do jesieni 2011 r. GP wynosiło 4 tys. zł, czyli musiało się sprzedać tyle kuponów o danej wartości, by Groupon zarobił 4 tys. zł (np. 100 kuponów na mikrodermabrazję za 80 zł), z czego minimum 50 proc. bierze serwis. Podatek VAT płaci partner, a więc zostaje mu 40 zł minus 23 proc. Od listopada 2011 r. GP wzrosło do 16 tys. zł. Każdy handlowiec ma za zadanie namówić partnera na jak największą zniżkę, jak najwięcej specjalnych dodatków, np. lampka szampana do biletu do teatru czy dodatkowa maseczka do zabiegu kosmetycznego.
Większość zarobku handlowców to prowizje. Stała pensja to – w zależności od wynegocjowanej przez pracownika stawki – ok. 2–3 tys. zł. Od każdego dealu, który wyrobił GP, sprzedawca Groupona dostaje 400 zł prowizji. Gdy się nie udaje, prowizja jest zmniejszana. Gdy deal wyrobi więcej, niż zakładane GP, rośnie. – – miga się od rozmowy Artur, który w Gruperze przepracował ponad pół roku i odszedł po tym, jak żona zagroziła mu rozwodem.
Kiedy deal został już uzgodniony, pracę nad nim przejmuje dział kreatywny: copywriterzy piszący teksty reklamowe, graficy wykonujący jego wizualizację na stronę, administratorzy zarządzający witryną. Gruper publikuje kilkadziesiąt ofert dziennie, ponad 1,5 tys. miesięcznie. Mniejsze serwisy mają ich po kilkaset, w Grouponie nawet kilka tysięcy. Pracy więc nie brakuje.
Igor (grafik, Gruper, 23 lata):
Gdy zakupy grupowe święciły największe triumfy, coraz głośniejszym echem zaczęły się odbijać ich wpadki. Najpierw wypłynęła sprawa fryzjera z Łodzi, który po sprzedaniu 1626 ofert niemalże zbankrutował, bo nie był w stanie obsłużyć tylu klientów. Potem powstał serwis AntyGroupon, na którym niezadowoleni klienci opisywali, jak są traktowani przez partnerów serwisów grupowych – dostają usługi gorszej jakości, a proponowane terminy są odległe o kilka miesięcy. Pojawiły się też negatywne sygnały z USA. Giełdowy debiut Groupona był przekładany, bo serwis, choć teoretycznie odnosił sukcesy, wciąż nie tylko nie zarabiał, ale wręcz przynosił straty. Wcale nie lepiej miały się jego klony. Owszem, chwaliły się liczbą klientów, liczonych jako osoby zapisane do newslettera oraz liczbą sprzedawanych kuponów. Ale wyników finansowych nie chciały ujawniać.
Kazik (copywriter, Groupon, 33 lata):
Rok temu firma badawcza Forrester Research wyspecjalizowana w badaniach przedsiębiorstw z rynku nowych technologii oceniała, że model biznesowy zakupów grupowych to porażka i że wkrótce firmy te staną się przykładem „jak szybko może upaść internetowe złote dziecko”. A że właśnie wtedy Groupon, będący jeszcze na fali niedawnego sukcesu, postanowił wejść na giełdę, zaczęło się jego pierwsze rozliczanie. Wnioski były mało budujące: w drugim kwartale 2011 r. firma zanotowała stratę na poziomie 107 mln dol. Zaczęło się ogólnoświatowe poprawianie wyników. Nie tylko w tym serwisie, lecz także w jego klonach. Właściciele i inwestorzy uznali, że trzeba wreszcie zacząć zarabiać. – – jednym głosem wspominają wszyscy pracownicy serwisów, do których dotarliśmy.
Nowy główny udziałowiec Grupera przeniósł siedzibę do swojego wydawnictwa, wyniki miały być dużo lepsze, koszty pracy niższe. Zaczęły się zwolnienia. – – opowiada jeden z pracowników Grupera. W polskim Grouponie ściślejszą kontrolę nad biznesem przejął właściciel, a konkretnie oddział niemiecki. W ocenie pracowników wyglądało to tak: w listopadzie 2011 r. zaczęło przyjeżdżać sporo niemieckich menedżerów, by pilnie kontrolować załogę na każdym szczeblu działania, zmieniać dotychczasowy tryb pracy i wyśrubowywać już i tak trudne do osiągnięcia wskaźniki. – – wspomina handlowiec z Groupona obsługujący Kraków.
Z końcem ubiegłego roku z Groupona odszedł jeden z jego założycieli Marcin Szałek. Pracownicy oceniają: to była ogromna strata, bo wiele osób wytrzymywało ciężką pracę, wierząc w niego. Dziś Szałek prowadzi nowy serwis DaWanda. – – tłumaczy. Zastrzega, że nie wie, co się obecnie dzieje w Grouponie, ale zapewnia, że przez pierwsze 1,5 roku serwis intensywnie się rozwijał, a rotacja pracowników była niewielka. – – przyznaje Szałek. – – przyznaje.
Aleksandra (copywriter, Groupon, 27 lat):
Dotarliśmy do trzech pracowników szykujących się do pozwów lub do takich, którzy po złożeniu papierów przekonali firmę do ugody i wypłacenia odszkodowania. Oficjalnie jednak tego problemu nie ma. Za kadencji Szałka w Grouponie zdarzył się tylko jeden przypadek pracownika, który chciał się z firmą procesować. Sprawa zakończyła się polubownie. Z naszych informacji wynika, że w warszawskim sądzie na razie złożono tylko jeden pozew z tytułu prawa pracy – przeciwko Gruperowi. Firma potwierdza nasze informacje, ale nie chce mówić o szczegółach.
– zastrzega Piotr Majcherkiewicz, prezes Grupera, i dodaje, że ostatnio wiele się w firmie zmieniło. – – tłumaczy. Obecnie na ok. 150 pracowników Grupera setka ma etat, a zbyt szerokie klazule o zakazie konkurencji zostały wycofane. Jeszcze w 2011 r. zatrudnionych tu było ponad 200 osób. – – mówił z rozbrajającym się uśmiechem prezes na konferencji prasowej.
Dziś zapewnia, że obecnie inwestycje w pracowników to jeden z priorytetów firmy. – – dodaje.
O ewolucji mówi też Groupon. Zaczynali od małego start-upu, który stworzyło 6 osób, teraz zatrudniają ponad 300. – – zapewnia Aniela Hejnowska, nowa dyrektor zarządzająca Groupon Polska. – – dodaje. – mówi. Hejnowska zapewnia też, że poprawia się stabilność pracy: –
Dlaczego młodzi ludzie lgnęli do pracy w zakupach grupowych? – – tłumaczy Szałek. Porównania do pracy w dyskontach czy sieciówkach go nie dziwią. A właśnie „pokoleniem Biedronki 2.0” sami określają się nasi rozmówcy. Gdy mówią o nadgodzinach, mobbingu, wyścigu szczurów i walce o niewypłacone prowizje, błyskawicznie pojawia się skojarzenie z pokoleniem yuppie. Tyle że kiedy ich starsi koledzy zaczynali pracę w tradycyjnych korporacjach, mieli szansę na pięcie się po szczeblach zawodowych i na awans finansowy. Pokolenie Biedronki 2.0 ani nie awansuje, ani – po tym jak zapowiedzi sukcesu serwisów okazały się przesadzone – nie ma szans na godziwe zarobki.
*Na życzenie bohaterów tekstu zmienione zostały nie tylko ich imiona, ale i szczegóły wskazujące na ich tożsamość
