Firmy znad Wisły coraz odważniej wchodzą na lukratywny niemiecki rynek nie tylko ze swoimi produktami, ale coraz częściej też kupują za Odrą fabryki i zakładają biznesowe przedsięwzięcia, które potrafią napsuć krwi niejednemu niemieckiemu konkurentowi. Polacy przestają być tylko dostarczycielem taniej siły roboczej na niemiecki rynek, stają się inwestorami.
Podróżując samochodem po niemieckich drogach, trudno nie trafić na stację benzynową pod szyldem Star. Zwłaszcza w północnej części kraju, gdzie sieć kontroluje ok. 9 proc. detalicznej sprzedaży paliwa. Charakterystyczne czerwono-zielone dystrybutory to własność Orlenu, największego polskiego inwestora w Niemczech. Jeśli z kolei wybierzemy komunikację publiczną, mamy sporą szansę na przejażdżkę produkowanymi pod Poznaniem autobusami rodzimej firmy Solaris, którymi podróżują dziś pasażerowie w Berlinie, Dreźnie, Kassel i kilkunastu mniejszych miastach RFN. Bardzo też prawdopodobne, że kelner obsługujący nas wieczorem będzie korzystał z restauracyjnego oprogramowania produkowanego przez polski Comarch, który w szybkim tempie zwiększa swoją obecność na niemieckim rynku.
To tylko kilka przykładów świadczących o tym, że polski biznes poczyna sobie za Odrą coraz śmielej. I to pomimo kryzysu. W 2008 r. nasze inwestycje w Niemczech wyniosły 591mln euro, rok później 650 mln, a w 2010 r. zamkną się prawdopodobnie w 800 mln. A będzie ich najpewniej jeszcze więcej. Gdy KPMG poprosił niedawno polskich biznesmenów, by wskazali, który rynek jest ich zdaniem najlepszym miejscem na robienie interesów w przyszłości, Niemcy zostawili daleko w tyle wszystkich konkurentów z Ukrainą, Czechami, Wielką Brytanią, Francją i Rosją włącznie.

Trudne początki

Reklama
Najdalej są dziś oczywiście ci, którzy zaczynali najwcześniej. Najlepiej jeszcze przed magiczną datą wejścia Polski do Unii Europejskiej w 2004 r. Janusz Filipiak, założyciel informatycznego giganta Comarch, był jednym z pierwszych polskich biznesmenów, którzy dostrzegli tkwiący za Odrą potencjał. – Po kilku latach rozkręcania interesu w Polsce zorientowaliśmy się, że rodzimy rynek IT jest dla nas po prostu zbyt mały i nigdy nie rozwiniemy tu w pełni skrzydeł. Niemcy wybraliśmy z premedytacją jako kraj duży i chłonny nowych technologii, gdzie myśli się w kategoriach globalnych – mówi nam Filipiak, który w 1993 r. wraz z grupką swoich studentów z krakowskiej AGH założył czołową dziś spółkę informatyczną w Europie. Jednak pierwsze próby wejścia Comarchu na niemiecki rynek nie były usłane różami. – Przyjeżdżałem do klienta, mówiłem, że jestem z Polski i widziałem ironiczne uśmieszki. Niemcom po prostu nie mieściło się w głowie, że my możemy mieć coś takiego jak nowe technologie informatyczne. Choć było to już 10 lat po początkach polskich przemian i upadku muru berlińskiego, jako przybysz ze Wschodu ciągle budziłem zdziwienie – wspomina Filipiak.
Na podobną ścianę biznesowych i kulturowych uprzedzeń natrafiał też pod koniec lat 90. Marek Perendyk, szef Centrum Klima, czołowej polskiej firmy z branży wentylatorów i klimatyzacji. – Zawsze interesowała mnie gra z najlepszymi. Wybrałem więc kilku czołowych niemieckich odbiorców, umówiłem się na rozmowę i pojechałem z ofertą. Przyjęto mnie bardzo miło. Zachwycano się produktem, ale potem... cisza. Oczywiście nic u mnie nie zamówili – wspomina Perendyk w rozmowie z „DGP”.
Olbrzymie problemy z wejściem na rynek niemiecki miał nawet potężny PKN Orlen. Jeszcze przed polską akcesją do UE płocczanie zdecydowali się na mocne uderzenie: na przełomie 2002 i 2003 roku brytyjski BP łączył się z niemieckim Aralem i firmy chciały pozbyć się kilkuset swoich stacji. Orlen zapłacił za 494 punkty sprzedaży paliwa 140 mln euro, co od razu zrobiło z polskich nafciarzy czołowych graczy na największym rynku paliwowym Europy. Biznesowa rzeczywistość okazała się jednak dużo trudniejsza, niż wyobrażała to sobie orlenowska centrala. – Początki były trudne pod każdym względem. Niska rozpoznawalność marki, słaby stan techniczny sieci, nieefektywna struktura kosztów, brak fachowego personelu – wylicza w rozmowie z „DGP” Józef Niedworok, prezes Orlen Deutschland. W prasie szydzono, że Orlen kupił kota w worku, a ledwie jedna trzecia pozyskanych stacji do czegokolwiek się nadaje. W Płocku szybko zapaliło się światełko ostrzegawcze: w pierwszym pełnym roku działalności (2004) marża spadła o 50 proc., a Orlen Deutschland zakończył go ze stratą 18 mln euro. – Jeśli sytuacja się nie poprawi, do końca roku Polacy wycofają się z niemieckiego rynku – prorokował w połowie 2005 r. opiniotwórczy niemiecki magazyn „Der Spiegel”.



Wydeptywanie ścieżek

Kłopoty pierwszych polskich inwestorów za Odrą wynikały nie tylko z braku zaufania ze strony Niemców czy niedostatecznego doświadczenia przybyszów znad Wisły. Mściły się nawet różnice kulturowe. – W naszym pierwszym niemieckim centrum komputerowym zatrudniliśmy 20 Niemców. To była totalna katastrofa – wspomina Janusz Filipiak. Comarch chciał zarządzać nimi tak jak w Polsce, czyli definiując zadania w stylu: „macie sprzedawać produkt”. Szybko okazało się jednak, że Niemcy oczekują od szefostwa bardziej precyzyjnego zarządzania, np.: „musisz wykonać 30 telefonów i umówić się na 10 spotkań”. – Ponieważ nie dostali takich instrukcji, oskarżyli nas o nieumiejętne zarządzanie. To z kolei dla Polaków było irytującym brakiem samodzielności – wspomina początki niemieckiej przygody szef Comarchu.
Przełom nadchodził zwykle po kilku latach cierpliwego wydeptywania biznesowych ścieżek i kontaktów. – Pierwsze zamówienia z Niemiec pojawiło się, dopiero gdy udało nam się zaistnieć na innych rynkach: w Belgii, Holandii czy Skandynawii. Wtedy Niemcy uwierzyli, że jesteśmy godni zaufania. Bardzo pomogło nam też wejście na giełdę, co stało się dowodem naszej stabilności finansowej. Wtedy niemiecka nieufność stopniała ostatecznie – opowiada Marek Perendyk, prezes Centrum Klima. W ciągu zaledwie trzech lat jego firma zwiększyła swoją obecność na niemieckim rynku o bagatela... 6500 procent.
Z kolei Comarch przebił się, dopiero gdy Janusz Filipiak zrozumiał, że niemieccy klienci oczekują zupełnie innego, a więc bardziej wyrafinowanego produktu niż Polacy. – Sprzedając w Polsce np. oprogramowanie do zarządzania przedsiębiorstwem, oferowaliśmy firmom wersję standardową i dopiero potem dopisywaliśmy moduły charakterystyczne dla danego odbiorcy. W Niemczech już idąc do klienta na negocjacje, trzeba dokładnie wiedzieć, czego on potrzebuje i pod żadnym pozorem nie można dać się zaskoczyć – mówi. Program dla Niemca musi być uszyty na miarę, tzn. dla restauracji powinien być połączony z systemem obsługi stolików, a dla piekarni z mechanizmem pozwalającym na sprawne zarządzanie rozwożeniem chleba. Kilka lat zbierania tego typu doświadczeń w końcu jednak zaowocowało. Wśród klientów krakowskiego producenta IT są takie tuzy niemieckiej telekomunikacji, jak O2, T-Mobile, Vodafone. Firma nie ukrywa, że jej celem jest zdobycie pozycji pierwszego dostawcy oprogramowania dla branży telekomunikacyjnej, jaki przychodzi na myśl niemieckim operatorom. Dlatego krakowianie od lat inwestują w swoją fizyczną obecność za Odrą. Dwa lata temu Comarch przejął monachijskiego dostawcę oprogramowania dla biznesu SoftM Software und Beratung. Buduje też potężne centrum przetwarzania danych w Dreźnie i utrzymuje biura we wszystkich ważniejszych miastach RFN od Frankfurtu po Monachium, Berlin i Hamburg. W sumie Comarch zatrudnia w Niemczech 400 ludzi. Skala przedsięwzięcia pozwala zdobywać lukratywne zamówienia, które procentują rozbudową biznesu w Polsce. Krakowska firma chwali się, że w tym roku zatrudniła bądź jeszcze zatrudni pół tysiąca informatyków.
Sukces nie przyszedł za Odrą łatwo również innej eksportowej gwieździe nadwiślańskiego biznesu: producentowi polskich autobusów Solaris. I to mimo że założyciel firmy Krzysztof Olszewski w latach 80. pracował w zachodnioberlińskim koncernie Neoplan produkującym legendarne niemieckie autobusy (dziś firma należy do koncernu MAN) i posiadał olbrzymie doświadczenie na tamtejszym rynku. Musiało jednak upłynąć aż 10 lat, by to know-how mogło w pełni zaprocentować. – W 2004 r. stanęliśmy do przetargu na produkcję 265 autobusów przegubowych dla BVG, czyli Berlińskiego Przedsiębiorstwa Komunikacyjnego, które zarządza transportem miejskim w stolicy Niemiec. Wygraliśmy i to był decydujący moment. Wiedzieliśmy, że jeśli dostarczymy maszyny na czas i nie będzie reklamacji, całe Niemcy staną przed nami otworem – mówi nam Małgorzata Olszewska, córka założyciela Solarisa Krzysztofa Olszewskiego, która kieruje w bolechowskiej firmie ekspansją na rynek niemiecki. Od tamtej pory Solaris sprzedaje Niemcom ok. 200 – 250 autobusów rocznie, co stanowi około jednej czwartej ich rocznego obrotu. –˙Przed naszym wejściem do Niemiec tamtejszy lukratywny rynek dzieliły między siebie niemal po połowie Mercedes i MAN. Udało się to zmienić – mówi Olszewska.
Mimo początkowych problemów także PKN Orlen zdołał utrzymać się w siodle. Kluczem było przestawienie się na nową markę: Star. – Wchodząc na rynek niemiecki, zakładaliśmy, że Orlen, postrzegany w Polsce jako silna marka (tzw. premium, czyli droższa i bardziej elegancka – red.), szybko zyska przychylność konsumentów niemieckich. Niestety tak się nie stało. Niemieccy kierowcy często szukają stacji z tańszym, ale dobrym jakościowo paliwem. Dlatego Orlen zdecydował się na nową strategię, która zakładała zagospodarowanie klientów w segmencie ekonomicznym – mówi nam Józef Niedworok. Z biegiem czasu Orlen zaczął też chwytać niemieckie niuanse, takie jak np. to, że na tamtejszych stacjach hitem są kiełbaski, a nie jak w Polsce hot dogi. A na stacjach marek ekonomicznych niemiecki klient słabo reaguje na aktywną sprzedaż. Można go co najwyżej przekonać dobrą wizualizacją oferty. Po odrobieniu tej lekcji niemiecka gałąź największego polskiego koncernu naftowego przestała przynosić straty. Obecnie Orlen Deutschland ma w Niemczech 518 stacji. Systematycznie zwiększa też udział w rynku niemieckim, w 2007 r. wynosił niecałe 4 proc., a w 2010 r. już blisko 5 proc. W 2009 r. zajął drugie miejsce w rankingu firm w Szlezwiku-Holsztynie pod względem obrotów. – Mimo iż popyt na nasyconym i konkurencyjnym niemieckim rynku nie rośnie od lat, udaje się nam podtrzymać tendencję stałego wzrostu – mówi nam Józef Niedworok.



Made in Germany

Nie jest oczywiście tak, że wszystkie polskie inwestycje za Odrą kończyły się sukcesami. Jedną z bardziej spektakularnych porażek zaliczyła np. toruńska Elana wchodząca w skład spółki akcyjnej Boryszew, jednej z największych grup przemysłowych w Polsce. – W latach 2003 i 2004 Elana miała fantastyczne wyniki finansowe. W naturalny sposób firma zaczęła myśleć o ekspansji. Nasz wybór padł na niemiecką fabrykę Kuag Oberbruch w Nadrenii-Westfalii, która właśnie ogłosiła upadłość – mówi nam Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający Elany. Decyzja nie była przypadkowa. Niemcy produkowali dokładnie to samo co Elana (głównie tzw. chipsy, czyli granulat poliestrowy) i mieli nawet podobne moce produkcyjne. – Doszliśmy do wniosku, że jeśli jakaś inwestycja w Polsce jest w stanie generować kilkadziesiąt milionów zysku, to nawet biorąc pod uwagę koszty funkcjonowania za granicą, i tak warto skorzystać z okazji – mówi obecny szef toruńskich zakładów. Zwłaszcza że Elanie udało się kupić Kuag bardzo tanio. Za 5,5 mln euro dostali nie tylko fabrykę, ale również zapasy i aktywa. Początek był znakomity. Niemieckie media fetowały wręcz polskiego inwestora jako mesjasza, który uratował 150 miejsc pracy. Wkrótce jednak pojawiły się problemy. – W 2005 r. sytuacja na rynku kompletnie się odwróciła. Zmieniły się kursy walutowe, w związku z czym import z Dalekiego Wschodu stał się dużo bardziej rentowny. Wyłożyły się właściwie wszystkie tego typu zakłady w Europie. Łącznie z produkcją tej samej linii w Toruniu. Makroekonomia zrobiła resztę – wspomina Piotr Wiśniewski. Inaczej widzą sprawę sami Niemcy. – Kuag Elana zdecydowała się produkować granulat poliestrowy, na który nie było już wówczas zapotrzebowania – tłumaczył przyczyny klęski późniejszy szef Kuagu Michael Straetling w rozmowie z „Aachener Zeitung”. Po niemieckiej stronie padały również zarzuty, że Elana nie poradziła sobie z restrukturyzacją zakładu. Faktem jest, że w 2007 r. zniechęceni torunianie sprzedali (ze sporą stratą) Kuag angielskiemu funduszowi Carson Private Equity. Kilka miesięcy później firma zbankrutowała ponownie.
To, co nie udało się Elanie, z powodzeniem wyszło natomiast firmie Sanplast. Pięć lat temu producent wyposażenia sanitarnego ze Strzelna w Kujawsko-Pomorskiem kupił istniejące od 1743 r., ale znajdujące się w stanie upadłości przedsiębiorstwo Hoesch z miejscowości Kreuzau pod Aachen w Nadrenii-Westfalii. Inwestycja rzędu 20 mln euro szybko się zwróciła. Niemiecka fabryka skoncentrowała się na produkcji sprzętu łazienkowego wyższej jakości. Plan na interes był prosty. – Niemieckie wyroby są synonimem dobrej jakości. Dlatego celowo podkreślamy, że nasz produkt jest made in Germany. To przynosi wymierne dochody – mówi nam Wiesław Podraza, prezes Sanplastu. A ponieważ Hoesch Design notuje dziś obroty na poziomie 25 mln euro rocznie, a nad firmą nie wisi już widmo bankructwa Niemcy nie narzekają, że szefuje im Polak.
Dysponując bagażem takich doświadczeń, większość polskich inwestorów działających za Odrą jest zgodna: na rynek niemiecki trudno jest wprawdzie wejść, ale gdy się to uda, na zwycięzców czeka wiele nagród. – I nie chodzi tylko o zyski. Szczerze powiem, że wolę robić interesy z Niemcami – mówi Marek Perendyk z Centrum Klima. Jego zdaniem są oni dużo lepszymi partnerami biznesowymi niż Polacy. – Nie rzucają się na pierwszą lepszą promocję, którą zaoferuje konkurencja. Dając im dobry niezawodny produkt, można być pewnym, że w zamian otrzyma się lojalność i zaufanie na wiele lat. Oferują też niedostępny w polskim biznesie komfort i spokój: wiadomo, że zapłacą na czas, a nie z opóźnieniem, bo „inny klient się nie wywiązał” – mówi szef Centrum Klima.

Decyduje meritum

Polscy biznesmeni chwalą też dużą przejrzystość panującą w niemieckim biznesie. – Oczywiście, gdy w grę wchodzi zamówienie z sektora publicznego, niemiecki biznes zawsze dostanie preferencje. Ale w kontraktach między firmami można być pewnym, że zadecyduje meritum, a nie jakieś tajemnicze plecy czy układy – dodaje Janusz Filipiak. Takie plusy z nawiązką równoważą wiele utrudnień, które początkowo odczuwa każdy inwestujący za Odrą Polak: mocno chroniące pracownika przed zwolnieniem prawo pracy czy duża rola związków zawodowych w kluczowych dla przedsiębiorstwa decyzjach. Niekorzystne z punktu widzenia pracodawców zdobycze socjalne ulegają w ostatnich latach ewolucyjnej, ale wyraźnej reformie. – Z zewnątrz trudno to zauważyć, ale Niemcy stały się lepszym miejscem do robienia interesów. Mamy za sobą dekadę, w której płace utrzymywały się na niezmienionym poziomie, a produktywność niemieckiej gospodarki rosła. Inaczej niż we Francji, Wielkiej Brytanii, a nawet Ameryce. Mit o niemieckim państwie socjalnym, które podcina wzrost, jest już mało aktualny. To dlatego zagraniczni inwestorzy coraz bardziej lubią Niemcy i ten trend raczej się w najbliższych latach utrzyma – mówi nam Juergen Jerger, ekonomista z uniwersytetu w Ratyzbonie.
Polska stopniowo wychodzi z roli petenta, stając się coraz bardziej równorzędnym graczem w relacjach gospodarczych z Niemcami. Na razie nie ma mowy o wyrównaniu różnic gospodarczych potencjałów (bo ta wynosi wciąż mniej więcej 3 do 1), ale nasz kraj jest przynajmniej na właściwej drodze. W praktyce ta nowa sytuacja oznacza jedno: coraz mniej będzie dziwiło, że np. polski Comarch jest strategicznym sponsorem (i w pewnym sensie finansowym zbawcą) nie tylko Cracovii Kraków, ale też zasłużonego niemieckiego klubu piłkarskiego TSV 1860 Monachium. Albo że polski Solaris to pierwsza firma, która wprowadza na radykalnie przecież proekologiczny niemiecki rynek autobus o napędzie hybrydowym.