Subskrybuj nas na Youtube
Kiedy Gabe Newell, przyszły szef Valve, potentata na rynku gier wideo, był zatrudniony jeszcze w Microsofcie, zirytowała go mała firma z Teksasu. W niektórych segmentach rynku wygrywała walkę o klienta z komputerowym gigantem, który zatrudniał tysiące specjalistów i menedżerów najwyższej klasy. Gdy przeanalizował sposób działania konkurencji, okazało się, że kluczem do jej sukcesu była m.in. niezależność pracowników w wykonywaniu zadań. Gdy w 1996 r. Newell odszedł z MS i założył Valve, postanowił, że jego firma będzie funkcjonować bez menedżerów i bez odgórnego przydziału obowiązków.
Wprowadzony w Valve system pracy działa na zasadzie targowego rynku – każdy pracownik zgłasza pomysł na realizację konkretnego projektu i stara się przekonać do niego inne osoby. W ten sposób tworzą się zespoły, w których samodzielnie kształtuje się cel i podział pracy. Brzmi to jak utopia, ale czy targ to nie kolebka i najlepszy symbol kapitalistycznej gospodarki? Okazało się, że w branży gier system sprawdził się wzorowo. „Forbes” szacuje dziś wartość firmy Newella na blisko 2 mld dol. W ubiegłym roku wygrała ona plebiscyt na najlepszego pracodawcę z branży.
System zatrudnienia znany z Valve – choć wydaje się niewiarygodny – powoli przestaje być tak bardzo wyjątkowy. Przyznawanie coraz większej swobody pracownikom w sposobie wykonywania obowiązków i korzystania z uprawnień, jakie daje zatrudnienie, staje się coraz powszechniejsze. To po części znak czasów. Rozwój technologii umożliwia zdalne wykonywanie pracy z domu lub innego miejsca poza siedzibą firmy (czyli zatrudnienie w formie telepracy). Z kolei w niektórych innych zawodach swoboda w organizacji czasu pracy i zadań wynika z realiów współczesnej gospodarki. Nikt nie wyobraża sobie, że np. przedstawiciel handlowy lub akwizytor może pozyskiwać klienta, siedząc za biurkiem w centrali, pod czujnym okiem szefa, który pilnuje, czy nie wyjdzie on do domu pięć minut przed czasem. Są wreszcie przedsiębiorcy, którzy swoim pracownikom pozostawiają decyzje, o której chcą oni zacząć pracę i o której ją skończyć, kiedy wziąć urlop i na jak długo.
– Telepraca, ruchomy czy indywidualny czas pracy to mniej lub bardziej udane, ale na pewno potrzebne próby odpowiedzi na wyzwania współczesnego rynku pracy. W świecie cyfrowym czas i miejsce pracy nie powinny być podstawowym kryterium oceny rezultatów i warunków wykonywania pracy – wskazuje Radosław Mleczko, były wiceminister pracy. Podkreśla, że z drugiej strony świadomość niebezpieczeństw związanych z możliwymi nadużyciami powstrzymuje przed bardziej radykalnymi zmianami. – Wiemy też, jak wygląda to gorsze oblicze pracy globalnej. Wiele osób pracuje ponad wszelkie normy, podczas gdy inni nie mogą znaleźć jakiegokolwiek zatrudnienia – dodaje.
Rządź się sam
Coraz częściej przyznanie większej swobody w organizacji pracy polega na rezygnacji z tradycyjnego modelu podległości służbowej, która wzorowana jest na strukturze wojskowej. Nie ma menedżerów, są zespoły, których liderzy określają cele do osiągnięcia. Pomagają rozwiązać problemy, ale nie ingerują w codzienny tryb pracy. – Firma pozbawiona wielu szczebli decyzyjnych może łatwiej dostosować się do dynamicznie zmieniającej się sytuacji gospodarczej – tłumaczy dr Anna Jawor-Joniewicz z Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych.
Taki model organizacji zadań pracowników (nazywany bossless office lub holokracją) od 20 lat funkcjonuje m.in. w niewielkich zakładach produkcyjnych należących do amerykańskiego giganta – General Eletric – lub z nim współpracujących. Po raz pierwszy wprowadzono go w zakładzie w Durham w Północnej Karolinie, a obecnie funkcjonuje już w 83 podmiotach, które zatrudniają 26 tys. osób. W ten sposób firma zwiększyła wydajność pracy przede wszystkim w mniejszych zakładach, których pracownicy mają zróżnicowane umiejętności i mogą wykonywać różne obowiązki. Innym sztandarowym przykładem takiego modelu zarządzania jest firma W.L. Gore, znana przede wszystkim z produkcji wysokiej klasy tekstyliów (m.in. tkaniny goreteks). Obowiązująca w firmie tzw. płaska struktura zarządzania przewiduje, że praca jest organizowana nie poprzez menedżerów i wydawanie poleceń, ale w zespołach pracowników, których liderem staje się osoba potrafiąca wzbudzić szacunek pozostałych. Taki model funkcjonuje w firmie od początku jej działalności, czyli od prawie 60 lat (dziś zatrudnia ona około 10 tys. osób).
Ale pracownicza swoboda to przede wszystkim domena mniejszych biznesów i start-upów. Jeff Jia z firmy technologicznej Menlo tak opisuje organizację pracy, która w niej obowiązuje: „Po przyjściu do firmy sprawdzamy, co trzeba zrobić, jakie zobowiązania wobec klientów zrealizować. Jeśli nie przyjdziesz, spóźnisz się, źle wykonasz obowiązki, cały zespół zwróci ci uwagę”. Menlo ma zarząd i prezesa, ale to cała załoga podejmuje decyzje dotyczące przedsiębiorstwa, w tym również te dotyczące zatrudnienia. Od tej zasady nie ma wyjątków, o czym przekonuje fakt, że decyzją załogi etat w firmie straciła m.in. siostrzenica prezesa (pomimo jego sprzeciwu w tej sprawie).
– Uczestniczymy w procesie fundamentalnych zmian dotyczących pracy jako takiej. Jest szansa, żeby w rezultacie tych modyfikacji częściej niż dotychczas zastępować współczesny antagonizm pracodawca – pracownik pojęciem zespołu, projektu, wspólnego celu. Czas pracy zastąpić jej rezultatem. Zespoły wolnych współpracowników czy współtwórców projektu mogą coraz częściej być alternatywą dla zatrudniania dyscyplinowanych najemników zmuszonych niejednokrotnie do kombinowania, jak oszukać firmę czy menedżera – uważa Radosław Mleczko.
Brak zarządców i ścisłego przydziału pracy to jednak niejedyny przejaw tego, że pracodawcy coraz częściej zrzekają się nadzorczych funkcji. Takie tendencje są widoczne także np. w zakresie czasu pracy i odpoczynku. Powszechniejsze staje się zatrudnienie w elastycznych godzinach, w tym stosowanie ruchomego czasu pracy, czyli systemu, w którym nie określa się ścisłych godzin rozpoczynania i kończenia pracy w danym dniu, lecz wskazuje jedynie przedział czasowy, w którym należy ją rozpocząć (np. między 7 a 11) i proporcjonalnie zakończyć (np. między 15 a 19). Dzięki temu pracownik zyskuje możliwość dopasowania godzin pracy do innych obowiązków, przede wszystkim rodzicielskich.
Podobne rozwiązania dotyczą zasad udzielania odpoczynku od pracy. Dla przykładu w 2014 r. brytyjski miliarder Richard Branson, twórca grupy Virgin, skupiającej ponad 400 firm, wprowadził w spółkach matkach koncernu nielimitowany urlop wypoczynkowy. Na firmowym blogu tak opisał swoją decyzję: „Nie trzeba prosić o pozwolenie. Pozostawiamy pracownikowi decyzję, czy i kiedy czuje potrzebę wzięcia paru godzin, dnia, tygodnia czy miesiąca wolnego. A to przy założeniu, że urlop weźmie, tylko kiedy będzie na 100 proc. pewny, że on i jego zespół są na bieżąco ze wszystkimi projektami i że jego nieobecność nie odbije się negatywnie na biznesie lub jego karierze”. Swobodę pracownika w omawianym zakresie ogranicza zatem tylko dbałość o dobro firmy. Na podobnych zasadach działa tzw. sabbatical leave, czyli dłuższy (nawet roczny), płatny urlop, z którego mogą skorzystać pracownicy, którzy czują wypalenie zawodowe lub chcą podnosić w tym czasie kwalifikacje zawodowe (dokształcać się). Takie uprawnienie najczęściej przysługuje profesjonalistom z długim stażem pracy. Rozwiązanie to stosują m.in. Nike, McDonald’s, American Express. – Czas wolny i czas pracy coraz rzadziej będą oddzielone linią demarkacyjną, a godzenie życia zawodowego z osobistym może być znacznie łatwiejsze. Z korzyścią dla tego drugiego. Czas pokaże, w jakim stopniu i w jakiej skali potrafimy te szanse wykorzystać – twierdzi Radosław Mleczko.
Kolejnym, prawdopodobnie najpowszechniejszym przykładem przyznania pracownikom większej swobody w organizacji obowiązków jest telepraca, czyli możliwość zdalnego wykonywania zadań poza siedzibą firmy (np. z domu) za pośrednictwem narzędzi elektronicznych. Takie rozwiązanie z punktu widzenia pracodawcy zmniejsza koszty zatrudnienia (zwłaszcza wynajmu powierzchni biurowej), a z perspektywy pracownika – ułatwia samodzielną organizację pracy i łączenie jej z obowiązkami rodzinnymi. Według danych statystycznych w 2010 r. w takiej formule było zatrudnionych 9,4 mln Amerykanów (ok. 7 proc. ogółu zatrudnionych; z badań wynika, że mogłoby w ten sposób pracować nawet 40 proc. wszystkich tamtejszych pracowników). Z kolei w Wielkiej Brytanii w latach 2007–2012 liczba telepracowników wzrosła o ponad pół miliona i przekracza już 4 mln osób (ok. 13 proc. ogółu).
Sprawa krajowa
W Polsce rozwiązania, które dają pracownikom większą swobodę w organizacji pracy, dopiero kiełkują. Brakuje nam charyzmatycznych pracodawców pokroju Bransona czy Newella, więc trudno znaleźć tak spektakularne rozwiązania, jakie zastosowano w firmach Virgin czy Valve. Za to bez problemu można już teraz przytoczyć przykłady przedsiębiorstw, które przyznają większą swobodę w organizacji pracy zatrudnionym rodzicom. Jedną z nich jest Wessling Polska. Jej pracownicy mogą przychodzić do firmy pomiędzy godziną 7 a 12. Wystarczy zgłosić przełożonemu, że np. w danym tygodniu lub przez kilka dni dana osoba będzie w firmie np. od 10 (krajowe przepisy jednoznacznie umożliwiają stosowanie takiego rozwiązania od 2013 r). Zatrudnieni mogą też pracować w systemie dwuzmianowym (od godz. 7 do 15 albo od 12 do 20), a także wyjść w godzinach pracy, aby załatwić prywatne sprawy.
– W naszym przypadku sprawdza się reguła wzajemności. Firma oferuje wiele dogodnych rozwiązań dla rodziców, a zatrudnieni korzystają z nich świadomie i niebywale rozsądnie. Trzeba jednak pamiętać, że jesteśmy średniej wielkości przedsiębiorstwem, w którym relacje między pracownikami a pracodawcą są bliskie, więc i zatrudnieni czują odpowiedzialność za swoje miejsce pracy – tłumaczy Rusłana Krzemińska, specjalista ds. komunikacji zewnętrznej, realizująca działania PR dla firmy WESSLING Polska.
Jednak również duże przedsiębiorstwa, zatrudniające kilkaset osób, nie muszą zakładać z góry, że przyznanie pewnej swobody zatrudnionym rodzicom będzie powodować nadużycia. Na przykład w firmie Link4 działa zasada, że pracownica w okresie ciąży może pracować jedynie 4 godz. dziennie, a i tak otrzyma pełne wynagrodzenie. Okazało się, że system zadziałał – uprawnienie nie jest nadużywane, a z drugiej strony nie ma presji na to, aby pracownice w ciąży nie korzystały ze zwolnień lekarskich (skoro mogą pracować na pół etatu i dostawać całą płacę).
Co ważne, większa swoboda w organizacji swoich obowiązków może też wiązać się z charakterem wykonywanych zadań. Na polskim rynku przybywa np. pracowników mobilnych, czyli osób, których miejscem pracy nie jest siedziba zatrudniającej ich firmy, lecz dany obszar geograficzny (w Polsce np. powiat lub województwo). Klasycznym przykładem takiego zatrudnienia jest praca jako przedstawiciel handlowy, akwizytor lub agent ubezpieczeniowy. Tacy zatrudnieni mają coraz większą swobodę w określaniu godzin i warunków pracy (spotkań z klientami, organizacji prezentacji produktu itp.). Powoli rozwija się też telepraca, choć w tym przypadku trudno mówić o szczegółach ze względu na brak aktualnych danych statystycznych. Według różnych badań telepracę stosuje od 3 do 9 proc. polskich firm (więcej w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw). Z tych przeprowadzonych przez Konfederację Lewiatan wynika, że coraz więcej pracodawców uważa takie zatrudnienie za sprzyjające rozwojowi przedsiębiorstwa (opinię taką wyraziło 40 proc. ankietowanych firm). Jednocześnie cieszy się ono także coraz większym zainteresowaniem pracowników. W ten sposób chciałoby pracować 42 proc. badanych osób.
– Pracę zdalną w Polsce częściej stosują np. oddziały międzynarodowych koncernów, bo takie firmy mają wcześniejsze doświadczenia z tą formą zatrudnienia. Z naszych badań wynika jednak, że krajowi pracodawcy także dostrzegają potrzebę przyznania większej swobody w organizowaniu pracy przez podwładnych. Zdają sobie sprawę z tego, że w ten sposób będą w stanie zainteresować zatrudnieniem młode talenty, czyli dobrze wykształcone osoby. Kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy coraz rzadziej godzą się na pracę w ściśle określonym miejscu i godzinach pracy, o ile oczywiście dysponują takimi umiejętnościami, które umożliwiają im negocjowanie warunków zatrudnienia – mówi dr Anna Jawor-Joniewicz.
Jednocześnie nie można też pomijać choćby małych usprawnień, które przyczyniają się do budowania opinii wśród pracowników o możliwości współdecydowania w sprawie swoich uprawnień. Przykładem może być planowanie urlopów. W firmach funkcjonują już np. aplikacje elektroniczne, które usprawniają proces zarządzania tym procesem. Pracownik wskazuje dokładnie termin planowanego odpoczynku, a przełożony ma bieżący wgląd do takich planów i statusu jego realizacji (tego typu rozwiązanie funkcjonuje np. w Orange Polska).
Za wprowadzeniem elastycznych rozwiązań, które umożliwiają pracownikom współdecydowanie w sprawie organizacji pracy, przemawiają korzyści, jakie z tego tytułu osiągają przedsiębiorstwa. W przypadku bossless office oprócz oszczędności np. na wysokich wynagrodzeniach kadry menedżerskiej wskazuje się też często na rozwój innowacyjności (to główny argument wymieniany np. przez firmę W.L. Gore).
– W takiej strukturze pracownicy na pewno są bardziej zaangażowani w działalność firmy i czują się współodpowiedzialni za nią. A to może przekładać się na lepszą efektywność – tłumaczy dr Anna Jawor-Joniewicz. Potwierdzają to badania przeprowadzone m.in. przez dr. Stephena Courtrighta z Texas A&M University. Wykazały one, że podwładni, którzy nie są nieustannie monitorowani przez zatrudniającego, wydajniej pracują. – Jednocześnie brak menedżerów zmienia motywację pracowników – nie czują presji, aby wspinać się na kolejne szczeble hierarchicznej struktury firmy. Mogą skupić się na tym, by być jak najbardziej kreatywnym i efektywnym pracownikiem. Dla nich nagrodą jest kolejny, duży projekt do realizacji” – podkreślał Courtright w wywiadzie dla portalu „Huffington Post”.
Zyski i straty
Ograniczenie pracowniczego podporządkowania wywołuje jednak także pewne zagrożenia. Dla przykładu amerykańska firma Zappos w ubiegłym roku postanowiła wprowadzić formułę bossless office. Od tego czasu z pracy w niej zrezygnowało aż 300 z 1,5 tys. pracowników przedsiębiorstwa. Okazało się, że bez przełożonych niektórzy zatrudnieni nie potrafili zorganizować sobie obowiązków. Tony Hsieh, dyrektor generalny firmy, zapewnia, że to przejściowa sytuacja i stan zatrudnienia wkrótce się unormuje. Na tej podstawie można jednak wywnioskować, że holokratyczne eksperymenty w przedsiębiorstwach nie zawsze się sprawdzają.
Podobnie jest z telepracą. Jako jej największe zalety wskazuje się poprawę konkurencyjności przedsiębiorstw, oszczędności z tytułu najmu powierzchni biurowej, zmniejszenie liczby zwolnień lekarskich, możliwość zatrudnienia specjalistów zamieszkałych w znacznej odległości od siedziby przedsiębiorstwa. Z badania przeprowadzonego przez agencję badawczą PBS, które objęło 1 tys. polskich przedsiębiorstw, wynika, że 32 proc. ankietowanych potwierdza spadek biurokracji z powodu zastosowania telepracy, a 30 proc. dostrzega wzrost wydajności pracy. Jednocześnie co czwarty pracodawca ma jednak ograniczone zaufanie do osób pracujących zdalnie, a blisko połowa uważa, że dla skutecznego i efektywnego zarządzania firmą niezbędne są bezpośrednie formy kontaktu z telepracownikami. Jednak w przypadku zatrudnienia zdalnego problemem także może być spadek kreatywności. Profesor John Sullivan z San Francisco State University ujął to w następujący sposób: „Jeśli chcesz podnieść produktywność, zatrudnij ludzi w domu. Jeśli chcesz innowacyjności, to musisz zapewnić interaktywność”. Być może właśnie takie powody przyczyniają się do tego, że niektóre przedsiębiorstwa rezygnują z telepracy. Dla przykładu trzy lata temu firma Yahoo zdecydowała, że zatrudnieni w niej zdalni pracownicy mają powrócić do pracy w biurach. Jako oficjalną przyczynę wskazano konieczność lepszej komunikacji i współpracy zatrudnionych. W licznych komentarzach po przedstawieniu takiej decyzji dominowały jednak opinie, że firma obawiała się utraty kontroli nad zatrudnionymi.
Tego typu obawy będą się zapewne pojawiały także w przyszłości, gdy rozwój technologiczny, a także zmiana charakteru pracy (przechodzenie zatrudnionych od coraz bardziej zautomatyzowanej produkcji do specjalistycznych usług) spowoduje, że elastyczność w wykonywaniu obowiązków zawodowych będzie jeszcze większa. Nie powstrzyma to jednak zapewne zmian w warunkach zatrudniania, bo od stuleci podlegają one nieustannym modyfikacjom. Możliwe więc, że za kilkadziesiąt Gabe Newell nie będzie już uważny za zamożnego ekscentryka, ale za wielkiego wizjonera, który zainicjował nową formułę pracy.