Wśród barier psychologicznych do najpowszechniejszych należą:
● Naturalna obawa przed zmianą.
Stan niepewności i strach przed możliwością pogorszenia się sytuacji pracownika powodują reakcje obronne i negatywne nastawienie do wdrażanych rozwiązań. Prowadzi to do zamknięcia się na szanse płynące ze zmiany, braku zaangażowania w jej wdrażanie. Bariery takie można przełamywać dzięki budowaniu zaufania między przełożonym a podwładnym oraz redukcji poczucia niepewności, poprzez rzetelne informowanie o planowanych zmianach, wyjaśnianie potencjalnych korzyści oraz zaangażowanie pracowników, bądź ich przedstawicieli w proces projektowania i implementacji zmian.
● Ochrona własnego interesu i pozycji.
Zdecydowana większość pracowników ma świadomość, że ich wiedza stanowi ich kapitał wyznaczający ich funkcję i znaczenie w środowisku pracy. Im większa i bardziej unikatowa wiedza pracownika (zwłaszcza, gdy wiedza ta może być szeroko wykorzystana), tym większa wartość takiej osoby dla przedsiębiorstwa oraz na rynku pracy. Współpracownicy są często postrzegani jako konkurenci, szczególnie w przedsiębiorstwach, w których rywalizacja jest bardzo istotna. Świadomość swoistego monopolu na daną wiedzę często jest kartą przetargową w uzyskiwaniu wyższego wynagrodzenia, czy gwarancji zatrudnienia. Stąd też wielu pracowników postrzega dzielenie się wiedzą jako zagrożenie dla ich pozycji w firmie i wspieranie potencjalnych konkurentów. Sytuacja ta często dotyczy osób starszych, z długim stażem zawodowym, które mają poczucie, że wiedza ukryta, jaką dysponują, jest ich jedynym kapitałem, jako że nie są ani tak dobrze wykształceni, ani elastyczni i dyspozycyjni jak młodsze pokolenie pracowników. Drugą grupą są pracownicy o silnej skłonności do rywalizacji, biorący udział w wyścigu szczurów. Sposobem na ograniczanie tego typu barier jest budowa zaufania między pracownikami oraz między pracownikami a pracodawcą, tworzenie klimatu współpracy i dążenia do wspólnego celu, jakim jest sukces przedsiębiorstwa oraz promowanie dzielenia się wiedzą z innymi. Warto też stworzyć mechanizmy, dzięki którym osoby upowszechniające swoją wiedzę w firmie będą mogły czuć się ważne i docenione.
● Niechęć do wykonywania dodatkowej pracy.
Zarządzanie wiedzą wiąże się z dodatkowym wysiłkiem, który muszą poczynić pracownicy. Trzeba zlokalizować źródła wiedzy, opanować nowe zagadnienia, przeanalizować je, wypróbować i dostosować do specyficznych warunków, panujących w przedsiębiorstwie, żeby móc je stosować w praktyce na stanowisku pracy i opisać tak, aby także inne osoby mogły korzystać z zasobów wiedzy. Są to czynności praco- i czasochłonne, z którymi najczęściej nie wiąże się dodatkowe wynagrodzenie. Rozwiązaniem jest uświadamianie pracownikom konieczności budowania gospodarki opartej na wiedzy i korzyści dla przedsiębiorstwa. Ważne jest także umacnianie poczucia identyfikacji pracowników z firmą, dzięki któremu kadry przedsiębiorstw będą mogły w znacznym stopniu utożsamiać dobro firmy z własnym interesem.
● Ograniczone potrzeby rozwoju zawodowego i samodoskonalenia.
Miniony ustrój społecznogospodarczy pozostawił w spadku przekonanie i przyzwyczajenie wielu osób, że raz zdobyte umiejętności wystarczą na cały okres pracy zawodowej. Tymczasem zmiany w gospodarce wymagają od pracowników elastycznego dopasowywania się do warunków rynkowych, ciągłego podnoszenia kwalifikacji i zdobywania nowej wiedzy często niezwiązanej z pierwotnie wyuczonym zawodem.
● Brak inicjatywy.
Równie niekorzystną spuścizną socjalizmu jest utrwalenie bierności i postaw roszczeniowych. Zarządzanie wiedzą w dużej mierze opiera się na inicjatywie pracowników, ich zaangażowaniu i chęci wnoszenia własnego wkładu w funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważne jest wspieranie przez kadrę takich postaw.
● Nieumiejętność samodzielnego pozyskiwania wiedzy i jej oceny.
Polski system kształcenia nie sprzyjał przekazywaniu takich umiejętności, jak: samodzielne pozyskiwanie wiedzy, jej krytyczna analiza i ocena czy też efektywne przekazywanie zdobytej wiedzy innym osobom. Wielu pracowników nie potrafi samodzielnie zdobyć nowej wiedzy bez uczęszczania na kurs czy szkolenie lub nadzoru trenera. Problemem jest także bezkrytyczne przyjmowanie prezentowanych zagadnień powodujących powielanie starych wzorców nie sprzyjających innowacyjności. Dlatego należy promować system szkoleń nieformalnych i incydentalnych oraz takie ich prowadzenie, aby prezentować możliwie szerokie spektrum poglądów na dany temat i zachęcać do ich samodzielnej oceny, a nawet kwestionowania.
● Obawa przed popełnieniem błędu i jego konsekwencjami.
Każde działanie człowieka związane jest z możliwością popełnienia błędu. Przedsiębiorcy często wymagają od pracowników nieomylności, a konsekwencje pomyłki są dotkliwie odczuwane, nie tylko jako kompromitacja, ale także w postaci kar finansowych, a w skrajnych przypadkach skutkują nawet utratą pracy. Pracownicy boją się więc podejmować ryzyko, nie eksperymentują i nie tworzą nowej jakości w zasobach wiedzy przedsiębiorstwa. Tworzenie warunków sprzyjających efektywnemu zarządzaniu wiedzą wiąże się z akceptacją popełniania błędów (w rozsądnych granicach, np. w sytuacji, gdy wyniku działania nie można było przewidzieć z góry z dużym prawdopodobieństwem, wykorzystano całą dostępną wiedzę, aby zapobiec potencjalnym niekorzystnym skutkom oraz wyciągnięto z niepowodzenia odpowiednie wnioski na przyszłość).
● Nieumiejętność przyjmowania krytyki i konstruktywnego krytykowania.
Zgłaszanie krytycznych uwag jest podstawowym elementem zarządzania wiedzą prowadzącym do udoskonalania działań i ich efektów. Podczas nauczania nie poświęca się należytej uwagi przekazaniu uczniom umiejętności przyjmowania krytycznych uwag. Uwagi takie są najczęściej odbierane jako atak na własną osobę, a nie jako cenne źródło informacji służących dalszemu rozwojowi. Do tego dochodzi nieumiejętność krytykowania sprawiająca, że krytykowanemu trudno uwierzyć w dobre intencje krytykującego. Pomocne w przełamywaniu tego typu oporów mogą być warsztaty na temat roli krytyki i jej konstruktywnych form.
● Nieumiejętność proszenia o radę i pomoc.
Samodzielność jest cechą bardzo cenioną u pracodawców, dlatego pracownicy rzadko proszą o radę lub pomoc w obawie przed uznaniem ich za niekompetentnych i mało samodzielnych. Prowadzi to często do popełniania błędów, których można było uniknąć. Wzajemne doradzanie sprzyja rozpowszechnianiu wiedzy w przedsiębiorstwie, dlatego warto zwrócić uwagę na ten element i umieścić go w kulturze organizacyjnej firmy.
