Rywalizację mamy we krwi. To ona pozwala nam wywalczyć pozycję w rodzinie, grupie rówieśniczej, w szkole, a potem w pracy. Rywalizacji indywidualnej, traktowanej zresztą jako walka o zdobycie osobistej korzyści, towarzyszą jednak często negatywne frustrujące uczucia takie jak zawiść, zazdrość, upokorzenie, lęk czy agresja. Z czasem te uczucia, sytuacje stresowe, drobne nieporozumienia mogą doprowadzić do poważniejszych konfliktów w zespole, które zdezorganizują lub utrudnią pracę, a na pewno pogorszą atmosferę w grupie. Rywalizacja sprzyja jednak również pobudzaniu i rozwijaniu zainteresowań i wykrywaniu uzdolnień, których sam zainteresowany nawet u siebie nie podejrzewał. Motywuje też do zdobywania i pogłębiania wiedzy.
Rywalizacja i współdziałanie w pracy mają ścisły związek z efektywnością. Współpraca, przynajmniej w deklaracjach, jest powszechnie ceniona, gdyż wywołuje pozytywne konotacje i spotyka się z aprobatą innych. Rywalizacja natomiast sygnalizuje walkę i dlatego często kojarzona jest negatywnie. "Tymczasem oba te zachowania mają swe drugie dno" - mówi psycholog, dr Paweł Smółka. "Tak pozytywnie postrzegana skłonność do współpracy może zacząć żyć własnym życiem. Zdarza się, że najważniejszym celem grupy staje się dążenie do współpracy i zachowania za wszelką cenę dobrej atmosfery. Dążąc do tego celu grupa zaczyna zachowywać się irracjonalnie. Realne staje się ryzyko pojawienia się jednej z patologii pracy zespołowej, tzw. myślenia grupowego, kiedy to pracownicy tak kreują rzeczywistość, aby nie podważała jednomyślności grupy. W niektórych przypadkach może to oznaczać, że zespół zaczyna podejmować działania, które postronny obserwator będzie postrzegał jako nielogiczne. Współpraca staje się wtedy celem samym w sobie, a troska o efekty pracy schodzi na dalszy plan. Zaczyna się liczyć tylko fajna atmosfera w pracy.
Takie wnioski wyciągnęli psychologowie na podstawie analiz zachowań zespołów polityków i biznesmenów, którzy dążenie do współpracy za wszelką cenę uznali za najważniejsze.
Drugie dno rywalizacji ma natomiast - paradoksalnie - pozytywny aspekt. Niektóre osoby właśnie dzięki współzawodniczeniu zaczynają dawać z siebie wszystko. Najczęściej są to osoby, które potrzebują dużej dawki adrenaliny, aby złapać wiatr w żagle i odnieść sukces.
"Obecnie silnym i powszechnie akceptowanym trendem jest nastawienie na współpracę" - mówi dr Paweł Smółka. "Szef już nie chce być samcem alfa, woli być wodzem, który stara się współdziałać z pracownikami. Dziś płaci się nie tylko za umiejętność indywidualnego, ale także i grupowego działania. To silne dążenie do współpracy pozwala na połączenie wysokiej efektywności z dobrą atmosferą w pracy, co umożliwia twórcze zaistnienie pracownikowi i osiągnięcie zarówno indywidualnego, jak i grupowego celu i odniesienie sukcesu".
Do czego ma prowadzić postawienie na rywalizację lub na współpracę? Czy chodzi o rywalizację wewnątrz grupy, np. w zespole handlowców, czy o ściganie się z innymi zespołami z konkurujących ze sobą firm. W przypadku handlowców rywalizacja jest najefektywniejszym sposobem działania A przy tym najbardziej obrotny, najszybszy i najskuteczniejszy handlowiec osiąga również najwyższą premię miesięczną. Jednak jeśli zwycięzca może być tylko jeden, to taki stan rzeczy powoduje zwiększenie stresu i w konsekwencji dużą rotację pracowników.
Natomiast promowanie rywalizacji z zespołami innych firm, a nie wewnątrz grupy, wyzwala w pracownikach wiele cech pozytywnych. Pracownicy np. chętnie dzielą się informacjami, co powoduje wyższy poziom działania (co dwie głowy to nie jedna) i daje szansę twórczej inspiracji.
I przeciwnie, jeśli narzuconym priorytetem działania jest rywalizacja, każdy stara zatrzymać dla siebie jak najwięcej informacji, choć najczęściej nie jest w stanie w pełni ich spożytkować. Tracą na tym i pracownicy, i - w konsekwencji - firma. Choć tak naprawdę nawet jeśli zespół kieruje się w działaniu dążeniem do współpracy, to i tak każdy z członków grupy pragnie, by jego wkład w osiągnięcia był zauważony, a on sam - pochwalony albo wyróżniony.
Współpraca całego zespołu, który pragnie się wykazać, rywalizując z konkurencją spoza firmy, i jest przy tym skuteczny w działaniu, przynosi jeszcze jeden korzystny skutek - sukces. A to ma wymiar zarówno psychologiczny, jak i finansowy, więc - co za tym idzie - jest więcej środków do podziału.
"Z badań zarządzania kadrami przeprowadzonymi przez psychologów wynikają dość klarowne wnioski" - mówi dr Paweł Smółka. "Stosunkowo łatwo motywować ludzi, zachęcając do rywalizacji, jeśli chodzi o pracę mało skomplikowaną. W przypadku projektów bardziej subtelnych, tam, gdzie potrzeba twórczego myślenia, żelazne zasady rywalizacji sprawiają, że zdolności te ulegają regresowi. Nie można bowiem oczekiwać kreatywności na zawołanie".
