Załóżmy, że świetnie prosperującej firmie A przybywa nowy konkurent, przedsiębiorstwo B. Oferuje ten sam produkt podobnej jakości, ale po nieco niższej cenie i zaczyna się rozpychać na rynku. Spółka A, której biznes nie jest już tak opłacalny jak wcześniej, zakłada więc u siebie tzw. żółty związek zawodowy, czyli formalnie reprezentujący jej pracowników, ale w praktyce działający pod auspicjami pracodawcy i od niego zależny. Organizacja przyjmuje formę związku międzyzakładowego i wstępuje do niej kilka osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie B (jeśli nie będzie chętnych, firma A może nawet zastosować finansową zachętę, oczywiście płatną pod stołem).
Żółty związek, czyli de facto zakamuflowana firma A, automatycznie żąda wówczas od firmy B wielu informacji o jej działalności – w tym np. o zasadach wynagradzania i sytuacji ekonomicznej związanej z zatrudnieniem (oraz przewidywanych w tym zakresie zmian). Spółka B zgodnie z prawem powinna przekazać organizacji pracowniczej takie dane. Tym samym duża część biznesowego know-how trafia wtedy w ręce konkurencji. Co więcej, żółty związek zaczyna przekonywać pracowników firmy B, że powinni powalczyć o podwyżki i jednocześnie w ich imieniu domaga się tego od samego pracodawcy. Jeśli będzie działać sprawnie, może rozpocząć spór zbiorowy, grożący strajkiem. Wieść o problemach rozniesie się po rynku, do B przyklei się opinia, że jest to przedsiębiorstwo z wewnętrznymi problemami, które nie docenia pracowników. W tym czasie firma A korzysta ze zdobytego know-how i prowadzi aktywną politykę wizerunkową, wykorzystuje wiedzę i przewagę zyskaną nad konkurencją. Brzmi jak science fiction (a raczej business fiction)? Niekoniecznie. To zupełnie realny scenariusz, który – w mniejszym lub większym stopniu – jest realizowany na rynku. – Nie znam przypadku, by firma ewidentnie złapała konkurencję za rękę i formalnie zarzuciła jej działanie na szkodę poprzez wykorzystanie związku zawodowego. Bo to bardzo trudno udowodnić. Za to sytuacje, gdy przedsiębiorcy mają uzasadnione podejrzenie takich działań – już tak. Znam np. przypadek, gdy szef związku w jednej firmie miał relacje towarzysko-rodzinne z właścicielem konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Ta pierwsza spółka dość szybko zorientowała się w sytuacji, dała do zrozumienia, że wie i zminimalizowała w ten sposób ryzyko – wskazuje dr Maciej Chakowski, partner w kancelarii C&C Chakowski&Ciszek.
Skali tego zjawiska nie da się oszacować, bo nie da się nawet policzyć, ile organizacji w Polsce ma charakter żółtego związku (żaden związkowiec nie przyzna się przecież, że działa z inspiracji pracodawcy). – podkreśla dr Chakowski.
Działam i żądam
Dobrym przykładem mogą być regulacje dotyczące tworzenia związków zawodowych. Zakładową organizację może powołać 10 osób zatrudnionych w firmie. Wytypowanie ich spośród pracowników konkurencji, zachęcenie do założenia związku i utrzymanie kontroli nad jego działalnością mogą być nie lada wyzwaniem dla przedsiębiorstwa, które chciałoby w ten sposób podstawić nogę rywalowi. Zwłaszcza jeśli ten ostatni zatrudnia tylko np. kilkadziesiąt osób (wówczas utrzymanie planów w tajemnicy jest w praktyce niemożliwe). To raczej rozwiązanie dla większych przedsiębiorstw, które mają pieniądze i czas na prowadzenie takich działań. Znacznie prostsze jest wykorzystanie międzyzakładowej organizacji związkowej, czyli takiej, która działa w co najmniej kilku firmach.
Pracodawca, który chce zaszkodzić konkurencji, może więc powołać u siebie żółty związek w takiej właśnie formie, a następnie zwerbować do niego przynajmniej jednego pracownika swojego biznesowego przeciwnika. W ten sposób uzyska wpływ na jego funkcjonowanie.
Czasem nie trzeba nawet tworzyć podległej sobie organizacji pracowniczej. Jeśli przedsiębiorca ma dobre relacje z działającym u siebie związkiem, to może porozumieć się z jego działaczami, aby przyjęli formę międzyzakładowej organizacji i pozyskali członków u konkurencji (szef często zna się ze związkowcami, a obu stronom zależy przecież na wspólnym celu, czyli na tym, aby firma dobrze funkcjonowała na rynku, bo wtedy zarabia i właściciel, i jego pracownicy). – podkreśla prof. Monika Gładoch, kierownik katedry prawa pracy na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie.
