Subskrybuj nas na Youtube
Długo już zarządza pan "zasobami ludzkimi"?
Od początku. Gdy obejmowałem stanowisko szefa personalnego w White Cap, nikt nie wiedział, kto to w ogóle jest "szef personalny".
Kiedy to było?
W 1996 r.
Stopa bezrobocia wtedy wynosiła 16–17 proc. To był czas, gdy pracownik niewiele znaczył na rynku. Pan też tak go wspomina?
To prawda. To był pierwszy etap rozwarstwienia, które trwa do dzisiaj. Wielu, w tym i ja, radziło sobie całkiem nieźle, ale mieliśmy całą tę postkomunistyczną sferę usług i przemysłu, która upadała, wypuszczając ludzi na rynek. Skala zwolnień była ogromna, zarówno jeśli chodzi o faktyczną ich liczbę, jak i o społeczną percepcję tego zjawiska. Bezrobociu towarzyszyła bardzo niekorzystna psychologicznie atmosfera.
Bez pracy byli raczej dotychczasowi pracownicy fizyczni.
Dlatego mówię o rozwarstwieniu. Mieliśmy w Polsce pierwsze zachodnie firmy. Gdy rekrutowałem do zachodniej korporacji – amerykańskiej drukarni RR Donnelley – nikt nie pytał o wynagrodzenie. Sam fakt otrzymania pracy był jak złapanie Pana Boga za nogi.
Dzisiaj jest inaczej. Pracodawcy narzekają, że ludzie mają „nagle” wymagania i mniej się starają. W latach 90. starali się bardziej?
Ludzie wtedy mieli wielką ochotę się uczyć, a firmy zachodnie w ekspresowym trybie przekazywały im różne umiejętności. Nie było też innego wyjścia, bo przecież Bogiem a prawdą w tej nowej gospodarce nikt nie umiał pracować. Panował nastrój długiej, ciężkiej, ale też entuzjastycznej pracy. To wynikało też poniekąd z postawy pracodawców. Oni sami byli entuzjastyczni i zarażali tym innych.
Czyli rosnąca wydajność nie wynikała ze strachu przed utratą pracy?
Wydajność nie bierze się ze strachu. Taki strach obniża efektywność, nie zwiększa. Ale to nie była istotna kwestia w tamtych czasach. Nawiasem mówiąc, głównym czynnikiem kształtującym efektywność była organizacja pracy i narzędzia. Ludzie robili to, co było do zrobienia.
Psycholog biznesu Jacek Santorski powiedział mi w jednej z rozmów, że lata 90. to był czas utrwalania się mikrozarządzania firmami, co przeradzało się często w relacje quasi-feudalne, wręcz dyktatorskie.
Tak, to się działo w wielu firmach. Niepotrzebna kontrola, próba ręcznego sterowania pracownikiem. I to zjawisko przetrwało do dzisiaj, chociaż może obejmuje mniej firm, bo przedsiębiorstwa tak zarządzane po prostu poupadały – przynajmniej te w Warszawie, Wrocławiu czy innych dużych miastach, gdzie pojawił się zachodni kapitał i zaimportowano inne modele zarządzania.
Quasi-feudalne zarządzanie firmą przetrwało tylko w mniejszych ośrodkach?
Głównie tam. Wciąż mamy sporo firm, które dorobiły się całkiem niezłej pozycji rynkowej na pracy quasi-niewolniczej. To są przede wszystkim firmy produkcyjne i usługowe, które znalazły sobie wygodną niszę i dzięki temu są w stanie utrzymywać taki wypaczony styl zarządzania i go finansować. Zatrudniają nawet po kilkaset osób. I co najgorsze, nie ma takiej motywacji, która zmieniłaby ich sposób działania. Zmiana może nadejść z ewentualną zmianą właściciela albo po prostu z upadłością.
Stereotyp złego prywaciarza ma uzasadnienie?
Częściowo tak. Ja znam osobiście wiele takich firm i właścicieli.
Ale potem, jeszcze przed pandemią, mówiono, że mamy rynek pracownika. W końcu bezrobocie spadło do poziomu 4–6 proc. To chyba wystarczająco silny bodziec, by pozbyć się z rynku firm, które nie traktują zatrudnionych podmiotowo?
Oczywiście, relacje pracodawca...