- – opowiada Arleta. Przejście na stanowisko menedżerskie do jednej z największych światowych firm kosmetycznych było dla niej czymś więcej niż kolejnym krokiem w karierze, bo po 15 latach pracy w zagranicznych korporacjach i agencjach PR miała już ugruntowaną pozycję w branży. Przyznaje, że przemówiły do niej wartości, którym firma miała hołdować: działania na rzecz zdrowia i polepszenia sytuacji kobiet na świecie. Ale to właśnie w tej korporacji zetknęła się z mobbingiem.
Polska, jako czwarty kraj w Europie w 2004 r. – po Szwecji, Francji i Belgii – przyjęła ustawę, która ma chronić pracowników przed prześladowaniem i przemocą. Mimo to, jak wynika z badań CBOS z 2014 r. (nie ma nowszych sondaży) zdarzają się w działających nad Wisłą przedsiębiorstwach i instytucjach przypadki szykanowania zatrudnionych (blisko 24 proc. ankietowanych) lub współpracowników (17 proc.) 28 proc. badanych przyznało, że w ich firmach pracownicy byli nękani przez przełożonych lub innych współpracowników, a 8 proc. mówiło o częstym występowaniu tego typu zachowań.
Dla kobiet z myślą o kobietach
Arleta, szczupła blondynka, zaczyna swoją opowieść. Niedługo po jej przyjściu do firmy miało się odbyć spotkanie w Nowym Jorku, na które zjeżdżają menedżerowie ds. komunikacji ze wszystkich rynków, na których jest obecna marka. Czyli powinna pojechać ona, jednak pierwszy w kolejce do wyjazdu ustawił się jej szef, który także niedawno dołączył do zespołu. Powiedział, że to on będzie reprezentował naszą filię w USA, zaś ona – w Warszawie – ma mu zapewnić wsparcie.
Wkrótce urządził jej na korytarzu karczemną awanturę. Zarzucił jej brak profesjonalizmu i organizacyjny bałagan. Podobno osoba z Nowego Jorku, która przygotowuje spotkanie, nie dostała na czas dokumentów, więc w efekcie nikt z Polski do Stanów nie poleci. Przejęta sytuacją Arleta przeszukała skrzynkę e-mailową, w której odnalazła wiadomość z załącznikiem wysłaną do menedżerki zza oceanu. Chcąc się jeszcze upewnić, zadzwoniła do Amerykanki, która powiedziała jej, że „to chyba nieporozumienie”. Arleta potraktowała sytuację jako incydent.
W trzecim dniu pracy szef, jadąc na spotkanie z podwładnym Arlety, zasugerował, że za kilka tygodni zwolni połowę zespołu . Niebawem wybuchła kolejna awantura. Tym razem chodziło o sprawy związane ze znaną aktorką, twarzą firmy. – – mówi Arleta.
Od tego momentu szef nękał ją coraz częściej. Wysyłał e-maile o dziwnych porach i żądał szybkiej reakcji, nie uznawał wyników jej pracy i nie przyznawał premii, organizował spotkanie w takich godzinach, by nie mogła pojechać do szkoły po dziecko. – – wspomina.
Zdaniem dr Katarzyny Durniat, badaczki mobbingu z Uniwersytetu Wrocławskiego, wiele firm nadal traktuje zapis o zakazie mobbingu jako wymóg formalny, jeden z punktów, który należy odhaczyć, aby w ewentualnej sytuacji konfliktowej wykazać istnienie wewnętrznych procedur. – – mówi.
Radczyni prawna Karolina Kędziora, prezeska Polskiego Towarzystwa Prawa Antydyskryminacyjnego, opowiada, że działania antymobbingowe, do których pracodawców zobowiązuje kodeks pracy, do niedawna sprowadzały się do tego, że przedstawiali przyjmowanym pracownikom kartkę z przepisami, a ci zwykle nawet jej nie czytali. Powoli zaczyna się to zmieniać, głównie dlatego, że na rynku pracownik ma coraz lepszą pozycję. – – dopowiada.
Do rany przyłóż HR
W wielu firmach ofiary mobbingu powinny zgłaszać swoje problemy do specjalistów HR. Wszak teorie zarządzania zasobami ludzkimi jasno określają, że to pracownicy są najcenniejszym aktywem każdej firmy. Jednym z kluczowych wątków szkoleń prowadzonych w firmie Arlety była zasada, że jeśli coś złego się dzieje, to trzeba o tym mówić. Do wyboru były dwie opcje: telefon na firmową infolinię albo wizyta w dziale HR.
Pewnego dnia szef Arlety zorganizował zebranie. Przekaz był jasny: drażliwe sprawy załatwiamy u siebie, w zespole. – – wspomina Arleta.
W kontekście mobbingu i roli, jaką mają do odegrania specjaliści HR, zasadniczym pytaniem jest to, jak widzą oni swoją rolę w takich sytuacjach. Na to pytanie szukała odpowiedzi dr Katarzyna Durniat. Z jej badań wynika, że w ocenie specjalistów HR poziom ochrony pracowników nie jest satysfakcjonujący. Większość przebadanych osób wyraziło sceptyczne opinie na temat jakości i poziomu przestrzegania wewnętrznych regulacji. Respondenci oczekiwali lepszej standaryzacji procedur oraz poważnego ich traktowania przez kierownictwo firmy. Badani nie byli także zadowoleni z istniejących rozwiązań prawnych, które utrudniają rozpoznanie mobbingu.
Komisja kolegów i koleżanek
Wejście na ścieżkę sądową i walka z pracodawcą stanowią duże wyzwanie dla wielu pokrzywdzonych osób. Często bywa tak, że ci, którzy już nie pracują w korporacji, ale doświadczyli w niej mobbingu, występują w sądzie jako świadkowie. – – mówi Kędziora.
Arleta początkowo niechętnie myślała o zeznaniach przed komisją. Zdecydowała się po namowach znajomych. Już na początku poważnie zaniepokoił ją brak w komisji osoby z zewnątrz, która byłaby gwarancją neutralności. – – wspomina.
W lutym kolejny raz wysłała e-mail do komisji z prośbą o raport z jej prac. Do dzisiaj nie otrzymała odpowiedzi. – – mówi Karolina Kędziora.
Polskie obyczaje
Magda podczas 15-letniego pobytu w Niemczech pracowała w kilku tamtejszych korporacjach. W 2010 r. zdecydowała się wrócić do Polski. Szybko znalazła zatrudnienie przy dużym projekcie na stanowisku specjalisty ds. obsługi klienta. Odeszła, kiedy zwiększono normy, których nie była w stanie wyrobić. Jak sama mówi: okazało się, że ta korporacja i tak była najlepszą, w jakiej miała pracować.
Następnym przystankiem była firma, której prezes dużo mówił o etyce, ale w praktyce niewiele z tego wynikało. Na przykład zwolnił z dnia na dzień wieloletniego pracownika, który zachorował na raka. – – wspomina Magda, która padła ofiarą procederu.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej w kolejnym miejscu przezornie zapytała, czy w firmie jest duże ciśnienie na wyniki i czy liczy się tylko produktywność. Szef zapewnił, że ważna jest jakość usług. – – wspomina Magdalena. Już na pierwszym szkoleniu dowiedziała się, że czas rozmów ma wynosić nie więcej niż 5 minut. Po kilku miesiącach w firmie wprowadzono nowe zasady. Jedną z nich był zakaz odchodzenia od komputera podczas pierwszej i ostatniej godziny pracy. – – dodaje.
Od tej pory Magda była pod obserwacją przełożonych. Jedną z reguł było zero tolerancji dla błędów, zaś ich popełnienie było komentowane na zebraniach. Często wyśmiewano osoby za ich potknięcia. W firmie panowała zasada, według której zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Zatrudniono nadzorczynię, która miała czuwać nad tempem pracy i pilnować dyscypliny. Kobieta poganiała wszystkich słowami „Do roboty!”. Wypatrywała tych, którzy korzystali z chwili przerwy i np. rozprostowywali się w fotelach. Musztrowała ich, krzycząc na całą salę.
Dostało się też Magdzie. – – opowiada Magda. Szef kazał jej się podporządkować. Kilka osób z zespołu nie wytrzymało presji i wypowiedziało umowy.
– – dodaje. Tym razem Magda odeszła na własne życzenie, ponieważ nie mogła liczyć na stałą umowę. Zdawała sobie sprawę, że po kilku miesiącach tak jak jej koledzy zostanie zwolniona.
Projekt w nowej firmie zapowiadał się bardzo dobrze. Wysokie wynagrodzenie, dobre warunki, normalny tryb pracy. Po miesiącu zaczął się nacisk na produktywność. Po dwóch miesiącach przyjechała grupa Holendrów z centrali, którzy nie byli zadowoleni z wyników warszawskiej filii.
Magda tak opowiada o nowych praktykach. – – opowiada.
Presja była tak duża, że pewnego dnia Magda nie wytrzymała. Wygarnęła przełożonym, że traktują ludzi gorzej niż zwierzęta. Tego samego dnia dostała wypowiedzenie. Próbowała walczyć o swoje prawa w sądzie, ale ponieważ jako osoba prowadząca własną działalność była zatrudniona w ramach umowy o współpracy, musiała się wycofać. Magda wielokrotnie podkreśla podczas rozmowy, że w firmach, w których pracowała, mogła liczyć na słowa otuchy ze strony części kolegów i koleżanek, gdy stała się ofiarą mobbingu. – – opowiada Magda.
W debacie publicznej na temat mobbingu oprócz powszechnego oburzenia dominują wątki osobistej odpowiedzialności sprawcy i kolejne analizy psychologiczne szefów psychopatów. Choć ich obrona nie ma sensu, widoczny jest brak w dyskusji wątków, które pozwalałyby zrozumieć podłoże problemu. – – mówi Kędziora.
Światełko w tunelu dostrzega natomiast dr Katarzyna Durniat, według której można zaobserwować wzrost liczby organizacji, które sprawę mobbingu i zdrowych relacji międzyludzkich traktują poważnie, mając świadomość, jak bardzo mobbing psuje klimat pracy i obniża zaangażowanie członków zespołu. Wyniki badań pokazują, że kwestie wizerunkowe coraz częściej stanowią bodziec do poważnego traktowania przez organizacje i ich decydentów spraw mobbingowych.
