Radosław Czarnecki partner, członek zarządu Accreo Taxand

Accreo Taxand jest firmą doradczą działającą w dwóch dziedzinach: doradztwie podatkowym oraz doradztwie finansowym w obszarze pozyskiwania ze środków Unii Europejskiej funduszy dla przedsiębiorców. Wyraźnie określamy swoje miejsce na rynku poprzez zdefiniowanie i podkreślanie cech różniących nas od konkurencji. Przewagę konkurencyjną budujemy na unikalnym w branży doradczej, w szczególności w doradztwie podatkowym, połączeniu trzech cech: niezależności od audytora, globalnego zasięgu i biznesowego podejścia. Niezależność odróżnia nas od firm księgowych tzw. wielkiej czwórki, pozwalając na prowadzenie doradztwa wolnego od czasochłonnych i kosztownych (również dla klientów) procedur, bez konfliktu interesów z audytem.

Od pozostałych firm niezależnych, działających głównie lokalnie, różnimy się sprawną siecią międzynarodową Taxand, gwarantującą nam możliwość obsługi transakcji międzynarodowych i dostęp do globalnego knowhow. Uważamy się za doradców biznesowych, a to odróżnia nas od klasycznych kancelarii skupionych na doradztwie prawnym. Dzięki tak określonym parametrom jesteśmy w stanie trafnie określać ofertę produktową i świadomie budować zespół, o czym świadczy wzrost zespołu w ciągu dwóch lat z 15 do 60 osób. Mając wyraźnie określone miejsce, nie skupiamy się na konkurentach, lecz na ofercie produktowej i ekspansji rynkowej.

Współczesny rynek wymaga produktów wysoko wyspecjalizowanych, dobranych precyzyjnie do potrzeb i gustów klienta. Trzeba samemu umieć zidentyfikować te potrzeby. Mocno stawiamy na specjalizacje zarówno branżowe, jak i merytoryczne. Produktem, który sprzedajemy, jest wiedza i doświadczenie, stąd nasza strategia musi zakładać nieustanne wysiłki i nakłady na skumulowanie obu tych czynników. Po pierwsze oznacza to inwestowanie w proces rekrutacji, którą prowadzimy przede wszystkim na wyższych uczelniach, oferując absolwentom pracę, a studentom dobrze płatne praktyki. Po drugie konieczność utrzymania personelu poprzez stwarzanie członkom zespołu długoterminowych możliwości wszechstronnego rozwoju i awansu. Po trzecie program intensywnych szkoleń, co oznacza duży udział budżetu na szkolenia w wydatkach firmy.

Szkolimy zespół zarówno w płaszczyźnie wiedzy merytorycznej czy branżowej, jak i w obszarze tzw. umiejętności miękkich, takich jak np. sztuka prezentacji, negocjacje etc. Każdy członek zespołu ma nie tylko możliwość, ale obowiązek uczestnictwa w co najmniej dwóch kilkudniowych zewnętrznych szkoleniach rocznie. To minimum. Do tego dochodzi uczestnictwo w seminariach, konferencjach itp. Dofinansowujemy również studia podyplomowe. Doradztwo jest branżą, w której kluczową rolę odgrywają kontakty międzyludzkie, umiejętność współpracy w zespole. Zdajemy sobie sprawę, że każde wydarzenie, które nastąpiło, już w momencie jego trwania staje się historią, a działalność gospodarcza to w dużej mierze myślenie o przyszłości.

Dariusz Formela członek zarządu ds. organizacji i grupy kapitałowej PKN Orlen

W listopadzie 2007 r. PKN Orlen zaprezentowało nową strategię na lata 2007 - 2012: "Dążąc do uzyskania pozycji regionalnego lidera". Zakłada ona zwiększenie efektywności działalności operacyjnej, pełne wykorzystanie potencjału w zakresie zwiększania wartości oraz umacnianie pozycji lidera regionalnego w Europie Środkowo-Wschodniej (PKN Orlen zarządza siedmioma rafineriami w Polsce, Czechach i na Litwie oraz ma największą w Europie Środkowo-Wschodniej sieć stacji paliw).

Nowe założenia strategiczne opierają się na dwóch filarach. Pierwszy z nich zakłada poprawę efektywności, optymalizację oraz inwestycje w obszarze działalności podstawowej. Drugi filar to proces monitorowania rozwoju. Kontynuowane będą projekty optymalizujące koszty, wprowadzane jest efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncern, działając regionalnie, będzie dalej ulepszał zarządzanie kapitałem ludzkim i jako lider technologiczny odpowiadał na coraz bardziej wymagające standardy jakościowe i środowiskowe. Istotnym elementem wpływającym na wzrost efektywności prowadzonej przez koncern polityki personalnej jest narzędzie diagnostyczne Assesment/Development Centre. Jego celem jest ocena potencjału pracowników. Wprowadziliśmy również program rozwoju kompetencji, który skoncentrowany jest na pracowniku - jego wiedzy, umiejętnościach, potrzebach i aspiracjach. Daje on podstawy do realizacji bieżących i przyszłych celów biznesowych firmy.

Prowadzimy również wewnętrzny program zarządzania talentami. Ma on na bieżąco wyłaniać i kształcić przyszłą kadrę menedżerską średniego szczebla. W jego efekcie opracowaliśmy nowoczesny system zarządzania ścieżkami kariery powiązany z realizacją potrzeb biznesowych. W strukturach PKN Orlen funkcjonuje również tzw. akademia biznesu - projekt, którego celem jest przygotowanie pracowników do wyzwań stojących przed nowoczesnym menedżerem, ujednolicenie standardów pracy wyższej kadry oraz budowa silnej kultury korporacyjnej. Prowadzona przez nas polityka szkoleniowa stanowi integralny element zarządzania zasobami ludzkimi. W 2007 r. w różnego rodzaju szkoleniach uczestniczyło w sumie 6397 pracowników PKN Orlen SA (w ramach całej Grupy Kapitałowej PKN Orlen zatrudnia prawie 25 tys. osób).

Rozwój polityki personalnej w ostatnich latach wymusza stosowanie nowoczesnych narzędzi i metod pracy, a co za tym idzie - potrzebę wykorzystania narzędzi informatycznych do wsparcia procesów biznesowych. Wdrożona w 2007 r. w Polskim Koncernie Naftowym Orlen SA aplikacja MrTedTalentLinkTM w znacznym stopniu ułatwia wspólną pracę wszystkich osób zaangażowanych w proces rekrutacji i zarządzania talentami, jak również usprawnia pozyskiwanie, zatrudnienie i utrzymanie najlepszych kandydatów. Aplikacja ta wykorzystuje technologię internetową. Rozwiązanie, jakim jest MrTedTalentLinkTM, pozwala również na zwiększenie atrakcyjności i usprawnienie funkcjonalności strony internetowej koncernu. Dzięki zamieszczeniu wyszukiwarki aktualnych ofert pracy oraz funkcji aplikowania online można znacznie skrócić czas publikacji ogłoszeń. Z kolei zamieszczenie wystandaryzowanych formularzy aplikacyjnych ułatwia ich przeglądanie.

Tatiana MindewiczPuacz prezes zarządu Task Force Consulting Sp. z o.o.

Mała firma taka jak nasza, czyli zatrudniająca kilkanaście osób, żeby utrzymać pozycję rynkową, musi być szczególnie wyczulona na jakość usług, które świadczy. Nawet jeśli nie może sobie pozwolić na prowadzenie spektakularnych badań i analiz, powinna sprawdzać reakcję rynku i na bieżąco aktualizować ofertę. Profil TFC to przede wszystkim działania public relations oraz profesjonalne szkolenia z tego zakresu. Działamy na rzecz firm, osób i organizacji. Planujemy i realizujemy strategie komunikacyjne, jesteśmy autorem i wykonawcą wielu aktywności i programów PR. Ostatnio TFC rozwija ofertę w zakresie prowadzenia i konsultowania kampanii społecznych.

Nasza firma zajmuje się też reprezentowaniem osób publicznych (gwiazd, przedstawicieli firm) w środowisku branżowym i w relacjach z mediami. Minimum raz w roku analizujemy naszą pracę pod kątem zadowolenia klientów, obecności na rynku (rozpoznawalności marki), reputacji itp. Wnioski przekładają się na ewentualne modyfikacje systemu pracy. Najważniejsze jest bieżące aktualizowanie oferty pod kątem zmian na rynku, rosnącej konkurencji itp. Firma jak większość działających aktywnie organizacji miała i wzloty, i upadki. Początkowo zarówno sukcesy, jak i porażki wytrącały nas z równowagi. Staraliśmy się reagować natychmiast - to był błąd. Dzisiaj wiemy, że reakcja musi nastąpić, jednak najważniejszy jest dystans, tj. umiejętność patrzenia na to, co się dzieje, z szerszej perspektywy. Prowadząc firmę od lat, nauczyłam się przede wszystkim prawidłowej oceny sytuacji, wyciągania wniosków i mierzenia sił na zamiary. Spektakularny sukces może być źródłem większych kłopotów niż niejedna porażka.

Mariusz Gnych wiceprezes zarządu NG2 SA

Grupa NG2 jest liderem polskiego rynku sprzedaży detalicznej obuwia i jednym z największych jego producentów w Polsce. W jej skład wchodzi m.in. CCC Factory Sp. z o.o. zajmująca się produkcją obuwia. Sprzedaż kolekcji prowadzona jest łącznie w 427 sklepach działających pod markami CCC, Quazi oraz Boti. Dostawcy obuwia to zarówno producenci zagraniczni (przede wszystkim chińscy i włoscy), jak i krajowi. Obecnie NG2 zatrudnia około 3200 osób, z czego blisko 2100 (90 proc. pracowników) bezpośrednio w handlu. Grupa regularnie sprawdza poziom obsługi klienta w sklepach wszystkich marek, m.in. poprzez badania metodą tajemniczego klienta - osoby badające odwiedzają wybrane sklepy, przyjmując rolę konsumentów. W ten sposób mogą wiarygodnie ocenić poziom obsługi. Regularnie też monitorujemy rozpoznawalność oraz postrzeganie naszych marek. W tym, że idziemy w dobrym kierunku, utwierdzają nas nagrody, których podstawą są badania konsumenckie. Dużą wagę przywiązujemy do szkoleń. Regularnie szkolimy naszych pracowników sprzedaży oraz kadrę zarządzającą. Nasz system motywacyjny pozwala na coroczne zwiększanie sprzedaży - w ubiegłym roku aż o 12,8 procent.