A jak małe przedsiębiorstwa postrzegają zdobywanie, dzielenie i wykorzystywanie wiedzy?
"Ogromna większość MSP jest sceptycznie nastawiona do jakichkolwiek systematycznych form rozwoju kapitału ludzkiego. Przyczyny problemu tkwią w tradycyjnym sposobie funkcjonowania polskich przedsiębiorstw, ukształtowanym na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat" - mówi Krzysztof Brzozowski ze stowarzyszenia Wolna Przedsiębiorczość - Centrum Wspierania Biznesu w Świdnicy.
Planowanie zasobów ludzkich w mniejszych przedsiębiorstwach najczęściej kończy się na korzystaniu z krótkich, doraźnych i często dość przypadkowo wybranych kursów. "Nagminny jest brak kontynuacji w podejmowanych działaniach, nie ma planów rozwoju indywidualnych karier skorelowanych z planami rozwojowymi firm. Dlatego tak trudno dopatrzyć się większej logiki w wysyłaniu na te, a nie inne szkolenia tych, a nie innych osób. A przecież rozwój ludzi - najcenniejszego z zasobów, jakim dysponuje firma - nigdy nie dokonuje się w krótkim czasie. Jest procesem, którym trzeba umiejętnie, świadomie i długofalowo zarządzać" - dodaje Krzysztof Brzozowski.
W każdym przedsiębiorstwie istotna jest strategia zarządzania wiedzą. Pomaga firmom łączyć znajomość rynków i produktów z wiedzą o sposobach przystosowywania się do zmian. "Strategiczne myślenie i działanie w połączeniu z systemowym, konsekwentnym zarządzaniem wiedzą jest warunkiem długotrwałego, stałego rozwoju na dynamicznie zmieniającym się rynku oraz koniecznym czynnikiem uzyskania cech przedsiębiorstwa innowacyjnego. Myślenie i działanie strategicznie jest silnie związane z zarządzaniem wiedzą i z innowacyjnością, ponieważ pozostają one wzajemnie w ciągłej i bezpośredniej zależności. Z raportów opracowanych na zlecenie PARP wynika, że 72,4 proc. MSP, mających strategię uważa, że przyczyną ich sukcesów są w znacznym stopniu właśnie strategie rozwoju" - mówi Michał Rębecki, ekspert ds. zarządzania wiedzą Idea! Management Consulting.
Najpierw więc firma musi określić własną strategię. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw jest to rezultat dopasowania potencjału firmy do jej otoczenia konkurencyjnego. Dla ustalenia polityki rozwoju zasobów ludzkich bardzo istotna jest metoda owego dopasowywania. Firma, budując swoją strategię, za punkt wyjścia może przyjąć ocenę własnych zasobów połączoną z rozpoznaniem najważniejszych kompetencji, tak by na tej podstawie wybrać otoczenie, w którym chce i jest w stanie konkurować. Jeszcze lepiej, gdyby okazało się, że firma posiada albo może zdobyć na tyle silne zasoby wyróżniające, że byłaby w stanie kształtować podstawy konkurowania w wybranym środowisku.
"Efektem strategicznego dopasowania jest ustalenie, w których obszarach firma musi dokonać zmian. Takim obszarem konkurencyjności mogą być technologia, kierownictwo, pracownicy, marketing, dystrybucja, struktura kapitałowa. Każdy z tych obszarów konkurencyjności wymaga od firmy odpowiednich zasobów. Mogą one być materialne (maszyny, urządzenia, budynki, zasoby finansowe) lub niematerialne (patenty, receptury, kapitał marki, kultura organizacyjna, systemy zarządzania informacją, organizacja procesów, lojalność klientów, bazy danych, wewnętrzne systemy transferu wiedzy i doświadczeń). Wśród tych ostatnich znajdują się także umiejętności i zaangażowanie pracowników oraz talenty kierownicze i doświadczenie menedżerów. Razem tworzą one tzw. kapitał ludzki (pozostałe zasoby niematerialne budują kapitał informacyjny i kapitał organizacyjny), który jest istotnym obszarem konkurencyjności firm i powinien stać się elementem szerszego planowania w przedsiębiorstwach". Jak przystąpić do planowania zasobów ludzkich? - wyjaśnia Krzysztof Brzozowski.
● Krok pierwszy: powiązanie kapitału ludzkiego ze strategią, a dokładnie z zachodzącymi wewnątrz firmy procesami krytycznymi, istotnymi dla tworzenia wartości w oczach klientów firmy i właścicieli. Np. jaki typ pracy oraz rodzaj umiejętności i kompetencji jest niezbędny, aby wspomóc realizację procesów krytycznych dla tworzenia wartości.
● Krok drugi: zdefiniowanie zestawu specyficznych umiejętności i rodzaju wiedzy niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy. Np. dla telemarketera są to m.in. umiejętność sprzedaży przez telefon, przyjmowania zamówień, wiedza na temat produktów firmy.
● Krok trzeci: ustalenie, ilu pracowników firma potrzebuje do zidentyfikowanych prac strategicznych.
● Krok czwarty: dokonanie oceny stopnia przygotowania zatrudnionych pracowników w ramach zdefiniowanych wcześniej kompetencji. Różnica pomiędzy wymogami zdefiniowanymi w profilu danej pracy a faktycznymi umiejętnościami pracowników stanowi lukę kompetencyjną. Otrzymujemy w końcu odpowiedź, czego firmie brakuje w obszarze kapitału ludzkiego, aby móc skutecznie realizować strategię, czyli jak sprawnie funkcjonować.
● Krok piąty: budowanie planu działań wskazującego, jakie umiejętności należy rozwijać do jakich prac, u ilu osób, w jaki sposób (należy pamiętać, że szkolenia czy doradztwo nie są jedyną formą i że inne bywają znacznie skuteczniejsze) i kiedy (harmonogram z perspektywą kilkuletnią).
● Krok szósty: identyfikacja i wybór dostawców usług do realizacji w konkretnym czasie, np. wybór potrzebnych szkoleń.
