Aby określić wizję naszego przedsiębiorstwa musimy sobie odpowiedzieć na pytania:
■ jaką pozycję zajmuje obecnie firma i jakie są jej możliwości rozwojowe?
■ jaką pozycję chce mieć w przyszłości?
■ co może utrudniać (teraz i w przyszłości) osiągnięcie takiej pozycji?
■ co trzeba zrobić, by pożądaną pozycję osiągnąć?
Odpowiedzi na te pytania nie znajdziemy, jeżeli najpierw nie dokonamy analizy otoczenia firmy i własnego potencjału: technicznego, kadrowego, innowacyjnego itp. Może nam w tym pomóc tzw. analiza SWOT (analiza mocnych i słabych stron firmy oraz zagrożeń wynikających z jej otoczenia).
To taka, która jest wewnętrznie spójna i zgodna, dostosowana do warunków otoczenia biznesowego i dostępnych zasobów. Musi też odpowiadać akceptowalnemu poziomowi ryzyka, a przede wszystkim mieć szanse powodzenia, a więc być realna. Ponadto strategia powinna posiadać cechy, które odróżnią ją od pozostałych planów:
■ długi horyzont czasu, zarówno w kontekście realizacji strategii, jak i pojawiania się jej efektów,
■ odroczone w czasie, ale znamienne dla działalności przedsiębiorstwa efekty,
■ układ decyzji (wszystkie inne decyzje na niższych szczeblach są podporządkowane realizacji strategii),
■ wszechobecność (zazwyczaj dotyczy całej organizacji, tj. wszystkich poziomów organizacji, realizowanych funkcji, oddziałów, pracowników). Jakie są metody budowania strategii? Są trzy podstawowe sposoby:
■ przedsiębiorczy – strategia jest określana przez jedną osobę, zazwyczaj właściciela, i wynika z jego doświadczenia, intuicji, wiedzy. To sposób najczęściej stosowany w małych i średnich firmach.
■ dostosowawczy – stosowany najczęściej przez firmy, które nie wypracowały jednej strategii, lecz istnieje kilka ośrodków władzy, które starają się przekonać do swoich racji. W okresie względnej stabilności otoczenia firma dryfuje, jej działania nie są spójne i jednoznacznie odbierane przez rynek.
■ planowy – decyzje są rozważne, przemyślane i bazują na analizach.
Trudno jednoznacznie sformułować proces tworzenia strategii. Jednak zawsze powinien on zawierać następujące działania:
1. Sformułowanie celów
2. Identyfikacja i analiza stanu obecnego firmy
3. Analiza otoczenia
4. Analiza zasobów firmy
5. Identyfikacja okazji i zagrożeń rynkowych
6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii
7. Podejmowanie decyzji strategicznych i wybór wariantów strategii
8. Wdrożenie strategii
9. Pomiar i ocena postępu
Aby dobrze sformułować strategię, należy odejść od doraźnego myślenia, zwrócić uwagę na mocne strony naszego działania, a nie rozpraszać się na sfery, w których nie mamy doświadczenia.
dr Grzegorz Wróbel jest adiunktem w Katedrze Zarządzania i Marketingu Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie. Specjalizuje się w problematyce zastosowań japońskich koncepcji zarządzania firmą
