Fabio Pommella, prezes Whirlpool Polska, ocenia, że obecna kryzysowa sytuacja przyspieszy trendy technologiczne. Produkcja będzie coraz bardziej zrobotyzowana, a sprzedaż online jeszcze bardziej powszechna?
Mam podobne odczucia. W pewnym sensie każdy kryzys determinuje szybszy od pierwotnie planowanego rozwój cyfrowych gałęzi firmy. Coraz więcej słyszymy o tzw. nowej normalności, ale tak naprawdę trudno stwierdzić, co w obecnych czasach jest normalne, a co jest aberracją, odchyleniem od normy. Także w biznesie. Pewne jest, że choć zmieniła się forma kontaktów międzyludzkich, nie uległy zmianie ludzkie potrzeby w tym zakresie – wciąż chcemy być razem.
My jako Canon, w tym trudnym okresie, obok oferowania nowych produktów i usług staramy się wspierać naszych klientów i partnerów, a przede wszystkim być z nimi w stałym kontakcie. Zmieniliśmy formę komunikacji wewnątrz firmy, co wymagało dostosowania się do nowych narzędzi. Obawy, że ludzie, pracując zdalnie, będą mniej zaangażowani w wykonywanie obowiązków, zupełnie nie sprawdziły się w naszej organizacji. Z moich obserwacji wynika wręcz, że pracownicy są nawet bardziej skupieni na realizacji zadań. I to zdaje egzamin.
A kontakty na zewnątrz?
Wdrożyliśmy nowy, wirtualny system komunikacji serwisowej z klientami w pełni online. Nasi kontrahenci bardzo chwalą to rozwiązanie ‒ wszystko jest bardzo przejrzyste i proste w obsłudze. Większość problemów mogą załatwić bez wizyty w często oddalonych od siebie miastach i punktach serwisowych.
Na poziomie strukturalnym i strategicznym, zwłaszcza z perspektywy globalnych firm produkcyjnych, ważnym elementem obecnej sytuacji jest dążenie do tego, aby produkcja była bardziej efektywna i inteligentna. Można powiedzieć, że pojawił się problem rewizji, a może nawet przebudowy globalnego łańcucha dostaw. Być może teraz będzie on bardziej zregionalizowany i mniej uzależniony od dostaw z drugiego końca świata. Powinniśmy dążyć do tego, aby przepływy były mniej ryzykowne. Światowa pandemia, a w konsekwencji zamknięcie granic i lockdown, obnażyły wady tego systemu.
Czy sprowadzenie na nowo produkcji do Europy będzie możliwe?
Trudno mi to oceniać. To naturalne, że dla nas głównym filarem produkcji jest Azja ‒ jesteśmy japońską firmą, choć mamy też zakłady we Francji czy Stanach Zjednoczonych. Wiemy, że dywersyfikacja jest potrzebna, to ułatwia pozyskiwanie surowców i utrzymywanie zdolności produkcyjnych na poszczególnych rynkach. Z jednej strony w miejscach, gdzie nie ma produkcji, może brakować wykwalifikowanej kadry, z drugiej strony – może jej brakować właśnie ze względu na to, że nie ma tam fabryk. Wydaje mi się, że regionalizacja produkcji jest bardzo ważna, ale postawa stricte izolacyjna może przynieść jedynie szkody. Niezbędny jest więc tutaj kompromis. Kryzys wymusił zresztą zmiany w kierunku podejmowanych działań.
Co ma Pan na myśli?
Transformacja cyfrowa to dziś nie science fiction, ale coś bardzo realnego, co dzieje się tu i teraz. A my właśnie dostajemy narzędzia do tego, aby wspierać wspólny rynek i pokazać jego siłę. W Europie Środkowo-Wschodniej to jednak znacznie trudniejsze niż w Europie Zachodniej. Trudniej zobaczyć wartość w skali, w jakiej możesz zastosować np. rozwiązania chmurowe i dopasować je do regulacji RODO. Ale poza samymi rozwiązaniami zaprojektowanymi do obsługi tych wymagań na końcu tego łańcucha jest pracownik, czyli człowiek. I choć zwykle pracownicy biurowi zgadzają się, że to ważne zagadnienie dla rozwoju firmy, w rzeczywistości zawsze znajdzie się grupa, która z oporem podchodzi do tzw. cyfrowej zmiany. Ogólna tendencja jest jednak wyraźna – dziś klienci doceniają wartość rozwiązań chmurowych. Widzimy to przyspieszenie.
Serwis jest stałą częścią biznesu.
Tak, zdecydowanie. Uważamy, że nie jesteśmy tylko sprzedawcą, ale przede wszystkim partnerem biznesowym. Staramy się zrozumieć potrzeby i tryb pracy naszych klientów. Do tego dopasowujemy opracowane przez nas narzędzia. Personalizujemy swoją ofertę w zależności od przypadku. Przyglądamy się temu, co robią nasi klienci i partnerzy, co jest dla nich największym wyzwaniem i jak możemy im pomóc. To największa wartość, jaką współczesna firma w tym trudnym okresie może wnieść do biznesu nabywców.
A jak będzie wyglądać ta sytuacja z perspektywy konsumpcji? Ludzie nie będą w stanie skorzystać z tylu usług i kupić tylu dóbr co wcześniej. Możliwe będzie przeniesienie konsumpcji do sieci?
Sprzedaż za pośrednictwem kanałów e-commerce stale rośnie. Teraz wzrosty są znaczące. W sklepie online Canon można sprawdzić specyfikację produktu, dowiedzieć się, jak dokładnie działa i zamówić pod swoje drzwi. Informujemy też, że można skontaktować się z naszym zespołem w pełni zdalnie. Tę opcję proponujemy dziś wszystkim naszym klientom ‒ zarówno tym zainteresowanym aparatami, jak i drukarkami czy tonerami. Oczywiście inaczej to działa w kontakcie z przedsiębiorcami ‒ ktoś, kto produkuje duże wolumeny drukowanych książek, nie zamówi sprzętu do wyposażenia drukarni online. Chcemy jednak zapewnić możliwie dokładną analizę produktu ‒ klienci mogą obejrzeć go z każdej możliwej strony w wysokiej rozdzielczości.
Na ile prezentacja produktów online jest w stanie zastąpić fizyczną obecność w sklepie?
E-commerce to bardzo ważny kanał sprzedaży, ale na tę chwilę nie zastąpi całkowicie sprzedaży stacjonarnej. Szczególnie w segmencie B2B, zarówno w Polsce, jak i na Słowacji, Węgrzech czy w Czechach bardzo ważne są dla nas transakcje na poziomie fizycznych punktów sprzedaży.
Ludzie ciągle decydują się przychodzić do sklepów, nawet jeśli później kupują ten sam produkt online. Ale wydaje się jednak, że trwający kryzys zmienia nieco tę optykę i wymusza zmianę podejścia. Trzeba nieustannie podnosić jakość prezentacji produktów online, tak by były coraz bardziej przekonujące i kompleksowe. To dziś bardzo trudne, ale wykonalne.
Jak zatem organizacje biznesowe powinny przygotować się do tych zmian?
Konieczne są zmiany wewnątrz organizacji, ale też niezbędna jest dywersyfikacja łańcucha dostaw. Nie wystarczy dziś polegać na produkcji opartej na rynkach azjatyckich. Ważne też, aby wspierać rozszerzanie oferty dla małych partnerów biznesowych, także przez dużych dystrybutorów. Trzeba przywiązywać wagę do tego, aby byli zadowoleni z produktów nie tylko przy samym zakupie, lecz także w późniejszej eksploatacji. Trzeba dopasować się do wizji ich przyszłego rozwoju.
My dopasowujemy do tego swój software, wsłuchujemy się w potrzeby naszych partnerów – bo tak naprawdę i my, i nasi klienci gramy do jednej bramki. Dlatego nasza perspektywa musi być szersza i wyprzedzać tradycyjne funkcje. Liderzy transformacji powinni nadawać rytm i tempo zmianom, zmierzać do celu szybciej niż perspektywa widoczna na horyzoncie.
Jak dziś młode osoby, zaczynające dopiero swoją karierę, mogą odnaleźć się na rynku pracy?
To bardzo szerokie zagadnienie. Akurat filozofia biznesowa Canon wywodzi się z Japonii, dlatego bardzo dużo czerpiemy z tamtejszego dorobku kulturowego i filozofii kyosei. Pracę i życie rozumiemy jako wspólne dobro. Jesteśmy świadomi, że jako firma stanowimy część społeczeństwa i zdajemy sobie sprawę z odpowiedzialności, jaka na nas spoczywa.
Ale z perspektywy młodych pracowników na pewno ważne jest, aby wybierać organizacje, które dbają o relacje z drugim człowiekiem – bez tego nie odniesie się sukcesu na dłuższą metę, szczególnie przy współpracy z klientami. Tak samo podchodzimy do naszych pracowników ‒ doceniamy ich pracę, wkład, który wnoszą do firmy. Są dla nas ważni jako ludzie, a nie tylko wykonawcy zadań.
Wprowadziliśmy pewne modyfikacje dotyczące pracowników, takie jak np. optymalizacja urlopów czy krótszy czas pracy w początkowym okresie pandemii. Jednocześnie zamierzamy chronić wszystkie miejsca pracy i dajemy jasny sygnał – chcemy wracać do normalności z kompletną załogą, bo każdy z was jest dla nas ważny.
Oczywiście nikt z nas nie jest w stanie przewidzieć, jak głęboka będzie recesja i w jakim stopniu uda się zrealizować wcześniej założone plany. Na razie, mimo wszystkich trudności, to się udaje.
Inny ważny element to wsparcie w bieżącej pracy. Dopasowujemy się do obecnej sytuacji, wspierając tych, którzy wciąż muszą pracować w terenie, ale także tych, którzy wykonują swoje obowiązki zdalnie i np. muszą opiekować się dziećmi. Stawiamy na elastyczność, bo wtedy łatwiej będzie powrócić po tym czasie do pełnej aktywności – to trochę potrwa.
Dziękuję za rozmowę.
Marek Tejchman
Jaap van ’t Ooster
Dyrektor zarządzający Canon 4CE. Z firmą związany od ponad 30 lat. Obecnie odpowiedzialny za wszystkie aspekty działalności grupy Canon 4CE na Węgrzech, w Czechach, na Słowacji i w Polsce. Wcześniej przez dwa lata dyrektor zarządzający na Węgrzech.
