Porzucają świetne posady w prywatnych firmach, rezygnują z wysokich zarobków, wolą pracować więcej za mniej. Czym może dziś skusić państwowa administracja wysokiej klasy specjalistę?
Pierwszy stereotyp pracy w sektorze publicznym: osiem godzin, w tym czasie trzy, cztery wypite kawy, plotki w urzędowym bufecie. Przy tym znikome ryzyko zwolnienia, zerowe bankructwa pracodawcy. Taki święty spokój za średnią krajową.
Stereotyp numer dwa: pracownicy sektora publicznego są mniej ambitni od kolegów z firm prywatnych. I to dlatego menedżerowie z dużych banków i instytucji finansowych odpowiedzialni za kadry na potencjalnych kandydatów z urzędowym dorobkiem patrzą z dużym dystansem. Polski biznes jest uprzedzony do administracji i vice versa.
Takie różnice między sektorem prywatnym a publicznym można wymieniać bez końca. – Administracja na całym świecie ma ograniczone możliwości kształtowania płac, sektor prywatny ma więcej do zaoferowania. Poza tym struktura administracji wręcz wyklucza skłonności do podejmowania samodzielnych decyzji. Nie ma powodów, by przeciętny urzędnik podejmował ryzyko. Po co? Jeszcze będzie musiał się z tego tłumaczyć. Taką postawę teraz proszę pomnożyć przez setki tysięcy urzędników w Polsce – mówi Krzysztof Walenczak, dyrektor generalny polskiego oddziału banku Societe Generale.
Reklama

Egzotyczne propozycje

To właśnie jego historia jest najlepszym przykładem, jak te dwa światy mogą się przenikać. I czego liderzy, tacy jak on, mogą szukać w państwowych urzędach.
– Gdy powiedziałem żonie, że będę wiceministrem skarbu, popukała się w głowę – wspomina Walenczak. To było w 2010 r. Wtedy postanowił przenieść się z biurowca w stolicy światowych finansów – londyńskim City – do socrealistycznego gmachu Ministerstwa Skarbu przy ulicy Kruczej w Warszawie.
Dla polskiego świata polityki był człowiekiem znikąd. Ale na rynkach kapitałowych, którymi miał się zajmować w resorcie, miał już wyrobioną markę. Absolwent Harvard Business School i City University of New York. Przez siedem lat pracował dla banku inwestycyjnego Lehman Brothers, w 2008 r. miał uruchomić jego biuro na Europę Środkowo-Wschodnią – projekt przerwało głośne bankructwo banku. Bezpośrednio przed wejściem do resortu skarbu Walenczak pracował dla japońskiej Nomury, która przejęła europejskie operacje Lehmana.
– Dla kogoś, kto jak ja wyjechał z Polski w 1990 r., powrót, i to od razu na stanowisko wiceministra, nie jest łatwy, to nie jest codzienne wydarzenie. I rzeczywiście może wyglądać egzotycznie, sam bym tak do tego podchodził – mówi dzisiaj. Kto go przekonał? Ówczesny minister skarbu Aleksander Grad (poznał go przy okazji negocjacji Skarbu Państwa z firmą Eureko w sprawie akcji PZU, gdzie Lehman Brothers reprezentował stronę polską). I wiara w to, że pracując wcześniej w biznesie, można zrobić też coś pożytecznego dla sektora publicznego. Taki mariaż to dla Walenczaka norma. – Spośród dziesięciu ostatnich sekretarzy skarbu USA tylko dwóch nie wywodziło się ze świata biznesu. Amerykanie mają takie powiedzenie: „When the country calls, you just do it”. W polskiej wersji: premierowi się nie odmawia. Zgadzam się z tym, dlatego przyjąłem propozycję ministra Grada – tłumaczy.
Kariera Marka Rozkruta, głównego ekonomisty i dyrektora w firmie doradczej Ernst & Young, wykładowcy SGH, przebiegała nieco odmiennie. W sektorze publicznym przepracował 10 lat. Zaczynał w Narodowym Banku Polskim, do którego trafił po studiach w USA i Japonii. Po ponad sześciu latach w banku centralnym przeszedł do resortu finansów. Był początek 2009 r., zaraz po wybuchu światowego kryzysu.
– I to był jeden z powodów, dla którego odrzuciłem kilka ciekawych ofert z sektora komercyjnego i zdecydowałem się na pracę w MF. Ministerstwo znalazło się w centrum wydarzeń, a ja mogłem być ich uczestnikiem. Sama propozycja też wydawała się ciekawa: zbudować silną komórkę analityczną, która uczestniczyłaby w każdym większym projekcie z zakresu finansów publicznych. Było to więc też wyzwanie menedżerskie – mówi.
Piotr Soroczyński odpowiadający dziś za analizy w Korporacji Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych mówi, że gdy w połowie 2006 r. obejmował stanowisko wiceministra finansów, też wchodził na nieznany teren. Do resortu przyszedł wprost zza biurka głównego ekonomisty Banku Ochrony Środowiska. – Nigdy bym wcześniej nie pomyślał, że mogę pełnić jakąkolwiek funkcję w administracji publicznej. Zazwyczaj ktoś najpierw pracuje w samorządzie i potem pnie się po szczeblach administracyjnej kariery lub zaczyna od pracy w strukturach jakiejś partii. Ja nominacji zupełnie się nie spodziewałem – wspomina.

Do urzędu z jasnym celem

Krzysztof Walenczak pracę w resorcie skarbu potraktował zadaniowo. Cel numer jeden: dbać o rozwój rynków kapitałowych i realizować program prywatyzacji. W 2010 r. rząd ambitnie założył, że pozyska z niej 25 mld zł. Duża część miała pochodzić ze sprzedaży pakietów spółek należących do Skarbu Państwa poprzez giełdę – co nie było łatwe w czasach globalnego kryzysu. A to właśnie była działka Walenczaka.
– Udało się zrobić kilka fajnych rzeczy – twierdzi. I wymienia: w WIG-20, indeksie największych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie, są akcje pięciu firm, które wraz z zespołem wprowadzał na parkiet. A transakcje sprzedaży akcji, w których brał udział, zaowocowały 33 mld zł przychodów. – Stworzyliśmy bardzo dobrą orkiestrę, która zagrała sporo udanych koncertów – mówi dziś z satysfakcją.
To właśnie był drugi cel: zbudować w państwowej instytucji zespół złożony z profesjonalistów, którzy – jak on – czuliby się na rynku jak ryby w wodzie. – Zawodowi urzędnicy pracujący w administracji po kilkanaście lat to niestety bardzo słaby materiał ludzki. Ale ci, z którymi pracowałem w resorcie i którzy pracują tam do dziś, to najlepsza grupa zajmująca się rynkami kapitałowymi w ramach urzędu centralnego w całej środkowo-wschodniej Europie – zapewnia.
Marek Rozkrut potwierdza: stworzenie zespołu fachowców pracujących dla administracji, którzy bez problemu znaleźliby pracę w komercji, jest trudne. Ale nie niemożliwe. Przerabiał to w Ministerstwie Finansów, w którym zajmował się departamentem analiz. – Najtrudniejszy był początek, czyli zbudowanie fundamentów komórki analitycznej. Tę rolę znakomicie spełnili wybrani pracownicy spośród już wcześniej zatrudnionych oraz nowe osoby, które udało się namówić do współpracy – mówi. Departament szybko zyskał renomę wśród ekonomicznych ekspertów, a to pomogło w pozyskiwaniu kolejnych specjalistów. – To nie było tak, że mieliśmy mnóstwo kandydatów. Mieliśmy mnóstwo bardzo dobrych kandydatów. O pracę ubiegali się najlepsi absolwenci uczelni ekonomicznych, a także osoby z sektora komercyjnego – dodaje Marek Rozkrut.
Dziś uważa, że tacy ludzie, jak jego zespół w MF, są krzywdzeni stereotypem leniwego, gnuśnego urzędnika. Ale zaraz dodaje, że wielu urzędników znajduje się po drugiej stronie bieguna, nie przemęczając się zbytnio. – Wśród pracowników administracji jest spora grupa, która potwierdza niekorzystny stereotyp. Dla wielu z nich praca to dyżur, który trzeba odbębnić w osiem godzin i ani minuty dłużej. Co gorsza, niekompetentny i niezaangażowany urzędnik zazwyczaj nie ponosi żadnych konsekwencji, a jego wynagrodzenie jest zbliżone do płacy harującego pracownika o wysokich kwalifikacjach. Dla tego ostatniego jest to na dłuższą metę demotywujące – mówi główny ekonomista Ernst & Young.

Pro publico bono

O tym, jak bardzo zakorzeniony jest ten stereotyp, mówią przedstawiciele agencji zatrudnienia. – Praca w administracji publicznej często jest postrzegana jako pewne zatrudnienie, w stałych godzinach, pozwalające na połączenie życia rodzinnego z zawodowym – mówi Justyna Sławik, doradca HR z agencji zatrudnienia Randstad. I dodaje, że osoby pragnące robić karierę szukają raczej staży i praktyk w znanych firmach, najlepiej w międzynarodowych korporacjach.
Ambitny w urzędzie nie ma lekko. Bo otoczenie szybko stara się go z ambicji wyleczyć. System nie promuje najlepszych. I dlatego ci nie wytrzymują zbyt długo. – Brak odpowiedniego rozróżnienia między najgorszymi i najlepszymi pracownikami często kończy się odejściem tych ostatnich. W efekcie zamiast mniejszej liczby lepiej opłacanych urzędników, mamy większą, mniej wydajną i w bilansie droższą administrację. Zmiana status quo oznaczałaby jednak naruszenie interesu bardzo wielu osób – mówi Marek Rozkrut. Sam, jak mówi, tracił mnóstwo czasu i energii na walkę z biurokratyczną machiną. A jednym z największych problemów, z jakimi się borykał, były ograniczone możliwości zbudowania wiarygodnych perspektyw awansu dla najlepszych pracowników.
– Interesująca praca, możliwości rozwoju oraz inne pozapłacowe formy motywacji pełnią bardzo ważną rolę, ale w przypadku wielu zdolnych osób na dłuższą metę nie wystarczą. Podwyżka o 300–400 zł, o ile w ogóle przyznana po wielu miesiącach walki, dla niektórych była bardziej demotywująca niż motywująca. Bo i ja, i oni mieliśmy świadomość, że za podobną pracę w sektorze komercyjnym mogliby dostać nawet kilkukrotność obecnej pensji – mówi Marek Rozkrut.
O swoich doświadczeniach opowiada nam dwóch ekonomistów nadal pracujących w administracji. Nie chcą podawać nazwisk. – Mamy przecież swoich szefów – mówią.
Pierwszy z nich – nazwijmy go Tomasz – to osoba na kierowniczym stanowisku w kancelarii premiera. Na wstępie podkreśla, że nie pracuje tam, bo musi. – Praca w banku na stanowisku głównego ekonomisty byłaby bardziej monotonna – wyjaśnia. Może zarabiałby więcej, ale jakoś sobie radzi. Jego pensja to 9 tys. zł brutto. Do tego jest członkiem rady nadzorczej (to jeden z bardziej popularnych sposobów na dorabianie w administracji centralnej) i w sumie może zarobić nawet 12 tys. zł brutto. – To porównywalne warunki do tych, jakie oferuje sektor komercyjny dla kogoś takiego jak ja – wylicza.
Inny nasz rozmówca – Andrzej – właśnie porzucił pracę w jednym z największych polskich banków, gdzie odpowiadał za analizę ryzyka. Finansowo na tym stracił. – Mam ustabilizowaną sytuację majątkową, mogę więc zająć się teraz rzeczami, które rzeczywiście uważam za ważne. To taka trochę działalność pro publico bono – mówi. Dla niego ważniejsza jest stabilizacja i świadomość, że jego praca może mieć wpływ na gospodarkę. Bo jego raporty trafiają na biurka najważniejszych osób w państwie. – Mam też poczucie, że w razie czego zawsze mogę wrócić do bankowości. To pomaga – dodaje.
Piotr Soroczyński dziś wspomina, że na przejściu do Ministerstwa Finansów nie stracił wiele. – Ale wiem, że inni, którzy przechodzili do administracji centralnej, godzili się często na połowę swojej dotychczasowej stawki – podkreśla. Do tego koszty dodatkowe, czyli obciążenie pracą, które na tym poziomie jest duże. I stres. – To nie trwało długo, wiceministrem byłem przez pół roku. To obciążenie nie uwierało może jakoś bardzo, żona nie protestowała. Choć później mówiła, że była blisko – mówi.

Budowaliśmy świątynię

Krzysztof Walenczak z Ministerstwa Skarbu odszedł po dwóch latach. Od początku miał taki plan – praca tylko do końca kadencji. Wrócił do bankowości inwestycyjnej. Czy miał chwile zwątpienia podczas pracy w resorcie?
– Codziennie – odpowiada bez chwili wahania. Bo praca w administracji publicznej to duży koszt i to na wielu poziomach. – Nie muszę chyba mówić o różnicach w wynagrodzeniu. Zarobki w globalnym banku inwestycyjnym trzeba liczyć w setkach tysięcy dolarów rocznie. Co najmniej – podkreśla. A wiceminister w polskim rządzie zarabia kilka tysięcy złotych netto miesięcznie.
Ale nie żałuje swojej decyzji. – Ja naprawdę traktowałem tę pracę jako misję dla państwa. Starałem się ją wykonywać najlepiej, jak potrafię, do ostatniego dnia. Mnie najbardziej dziwi to, że mój wybór może innych dziwić. W naszej historii przykładów poświęcenia o nieporównywalnie większym kalibrze jest przecież mnóstwo – mówi.
Poczucie spełnienia ma również Marek Rozkrut.
– Wiele projektów, które do dziś funkcjonują w banku centralnym i w sektorze finansów publicznych, to pomysły powstałe w pokoiku analityków, ludzi z motywacją, którzy nie robili tego dla pieniędzy – zapewnia.
Świadomość, że robi się coś naprawdę istotnego – to jego zdaniem było najważniejsze. Bo żeby pracować dla sektora publicznego, trzeba mieć odpowiednią perspektywę.
– Wyobraźmy sobie, że dwóch robotników kopie dół. Jeden zapytany o to, co robi, odpowie: kopię dół. Ale drugi stwierdzi, że buduje świątynię. To jest właśnie kwestia odpowiedniej perspektywy. My zdecydowanie budowaliśmy świątynię – dodaje Rozkrut.