W Stanach Zjednoczonych stosowano go w latach 80. podczas restrukturyzacji przedsiębiorstw przemysłu ciężkiego i samochodowego, a w Polsce po raz pierwszy wdrażano na Śląsku w latach 90. w restrukturyzacji górnictwa i hutnictwa. Ale na taką skalę jak teraz nie był stosowany. Jego główny atut, czyli adaptowalność do warunków każdego przedsiębiorstwa i do zmieniającej się sytuacji na rynku, pozwala zastosować go nie tylko w każdej firmie, ale i w każdym regionie kraju.
To zespoły szybkiego reagowania odnajdywały firmy potrzebujące pomocy. A następnie identyfikowały rodzaj koniecznej pomocy, organizując ścieżki wsparcia spójne z instrumentami dostępnymi na rynku. Przykładem mogą być szkolenia, na które kierowano dopiero wówczas, kiedy okazywało się, że rzeczywiście są potrzebne – zdarzało się, że obejmowano nim tylko jedną osobę. Zespół szybkiego reagowania rozpoczyna pracę od monitorowania lokalnego rynku. Zbiera i analizuje informacji na temat przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji, z którymi nawiązuje kontakt i oferuje im pomoc. Przedsiębiorca spotyka się z ekspertami, którzy za jego zgodą dokonują wstępnej diagnozy potrzeb jego firmy. Jest to etap drugi omawianego sytemu. W etapie trzecim zespół i pracodawca analizują wykonane przez ekspertów opracowanie diagnostyczne i określają wspólnie ścieżki wsparcia – to jest konkretną pomoc tam, gdzie jest rzeczywiście potrzebna z wykorzystaniem różnych instrumentów, np. szkoleń. Wszystko po to, aby w czwartym etapie przystąpić do interwencji w firmie.
Praca ekspertów na tym etapie polegała na bezpośrednich wskazówkach, np. jak zagospodarować puste powierzchnie czy lepiej wykorzystać maszyny. Wskazywaliśmy miejsca zbytu produktów, gdy przedsiębiorca nie bardzo wiedział, co zrobić z ich nadwyżką. To, co ustaliliśmy w etapie trzecim, w czwartym wdrażamy w życie. Nawet teraz po skończeniu projektu, jeśli trzeba, wspieramy przedsiębiorców. Prowadząc badania w firmach będących beneficjentami projektu, dostrzegliśmy z występującą zależność między wiedzą przedsiębiorcy a cyklem życia przedsiębiorstwa. Wprowadzając zmiany, niezbędne jest określenie poziomu rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Poprzez diagnozowanie stanu organizacji uzyskuje się informacje, które umożliwiają przygotowanie działań zaradczych na wypadek kryzysu. Jeżeli kierownictwo nie będzie znało etapu rozwoju, to nie będzie mogło skutecznie kierować zmianami. W teorii i praktyce zarządzania spotyka się wiele modeli opisujących rozwój organizacji, w których zazwyczaj przyjmuje się zasadę cykliczności. Musi być faza powstania (wejścia), faza wzrostu, faza stabilizacji nazywana jest często fazą dojrzałości, a faza zmiany lub upadku – fazą schyłku. W fazie wejścia następuje wysoki poziom wydatków związanych z wchodzeniem na rynek i rozwojem produktu, przy czym wydatki zwykle przekraczają wpływy.
Faza wzrostu to dynamiczny wzrost sprzedaży, który wymusza sięganie po zewnętrzne źródła finansowania pomimo osiąganej przez przedsiębiorstwo rentowności. W fazie dojrzałości następuje stabilizowanie się rozmiarów sprzedaży (zwalnianie tempa wzrostu). Na skutek wytwarzania coraz większej gotówki przedsiębiorstwo zmniejsza finansowanie z zewnętrznych źródeł. Natomiast w fazie schyłku na skutek zmniejszania sprzedaży i rentowności pojawiają się kłopoty. Niekiedy przedsiębiorstwo wycofuje się z branży, wchodząc jednocześnie w nowe przyszłościowe działania. Zazwyczaj redukuje także aktywa, co w konsekwencji powoduje zmniejszoną ogólną produktywność przedsiębiorstwa. Wiedza badanych mikroi małych przedsiębiorstw na temat cyklu życia organizacji kończy się najwyżej na drugim etapie i nie do końca jest wiedzą pełną. Zwykle jednak na pierwszej fazie – na wiedzy z zakresu zarządzania organizacją. Mali przedsiębiorcy nie potrafią racjonalnie gospodarować dostępnymi zasobami. W dosłowną fazę dojrzałości, w której przedsiębiorstwo ma do czynienia z ustabilizowanym rozmiarem sprzedaży, nie wpisało się żadne z 14 badanych przedsiębiorstw. Natomiast na pograniczu fazy dojrzałości i schyłku znalazły się cztery przedsiębiorstwa, a w samej fazie schyłku trzy.
Przedsiębiorstwa te nie dysponują żadną nadwyżką kapitału i wymagają szczególnej troski ze stronny ich właścicieli. Nie inwestują w nowe produkty z uwagi na notoryczny brak kapitału. Nie wycofują się też z branży, a trwają dzięki temu, że redukują swoje aktywa, co jednak w konsekwencji powoduje zmniejszoną produktywność. Przedsiębiorstwa te wymagają pilnej restrukturyzacji. Zgodność z krzywą cyklu życia organizacji była tylko w pięciu przedsiębiorstwach, ale i w nich zarządzanie opiera się głównie na intuicji. Posiadana przez przedsiębiorców wiedza z zakresu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem nie wykracza poza drugi etap (fazę) cyklu rozwoju organizacji i jest bardzo niekompletna.
