Subskrybuj nas na Youtube
Łukasz Wilkowicz: Na ile istotny jest nasz kraj dla Citigroup? Od czterech miesięcy jest pan szefem grupy na region EMEA. Ile krajów odwiedził pan przed Polską w nowej roli?
David Livingstone: To mój szósty kraj, który odwiedzam od momentu objęcia funkcji szefa regionu EMEA. Nadzoruję 55 krajów w tym regionie i – choć nie klasyfkuję ich pod względem ważności – widać, że Polska jest istotna.
Jaką część zysku generuje Polska dla tej części grupy, za którą pan odpowiada? Czy jest pan zadowolony z tego wyniku?
Odpowiem raczej z perspektywy przychodów niż zyskowności. W ubiegłym roku było to około 5 proc. przychodów całego regionu. Unikam jednak wyciągania wniosków tylko na podstawie liczb. Oczywiście wyniki finansowe mają znaczenie, lecz są też inne kwestie, które bierzemy pod uwagę. Chcę podkreślić, że grupa Citi jest obecna w 98 krajach, w których dostarczamy usługi bankowości instytucjonalnej firmom, rządom i inwestorom. W 19 krajach mamy też bankowość detaliczną - rachunki bieżące, karty kredytowe itp. Wśród nich jest Polska. To pokazuje, jak ważny jest dla nas wasz kraj. Podobny model działania mamy w regionie Azji i Pacyfiku. Obecność w obu segmentach – instytucjonalnym i detalicznym =- daje możliwości integrowania różnych usług, co jest bardzo cenne, np. dla rozwijających się firm z branży e-commerce. Chodzi np. o zrozumienie zmian w obsłudze klienta, w technologii, sposobie dostaw, które zachodzą bardzo szybko, zwłaszcza na cyfrowym rynku, jakim jest Polska.
Czy to znaczy, że doświadczenie z naszego kraju będzie wykorzystywane przez Citi na innych rynkach?
Tak. Będąc tu, rozmawiam m.in. o tym, jak używamy danych i jak wykorzystujemy technologię do identyfikacji i uwierzytelniania klientów. To ma znaczenie dla bankowości konsumenckiej, ale tak samo jest istotne w biznesie instytucjonalnym. Ponadto Polska to także bardzo silny rynek małych i średnich firm. Przedsiębiorstwa, które powstały w ciągu ostatnich trzech dekad, korzystały z panującego tu ducha przedsiębiorczości. Część z tych firm wychodzi za granicę - nie tylko w Europie Środkowej i Wschodniej, ale dużo szerzej. Żywiołowość polskiego rynku sprawia, że widzimy również chęć zaistnienia tu ze strony międzynarodowych klientów. Dzieje się to nie tylko ze względu na pozycję Polski w regionie, ale i w całej Unii Europejskiej. To atrakcyjne miejsce także ze względu na rynek pracy pełen młodych, dobrze wykształconych, wykwalifikowanych ludzi. Jako najbardziej globalny bank na świecie możemy wspomagać ten ruch w inwestycjach w obu kierunkach.
Mówi pan o żywiołowości polskiego rynku. Ale jest on równocześnie dość trudny dla banków: podatek bankowy, rosnące opłaty na rzecz systemu gwarantowania depozytów, wyższe wymogi kapitałowe. Czy w tej sytuacji Polska jest dla was perspektywicznym rynkiem?
Dostrzegamy elementy, które pan wymienił. Mamy z nimi do czynienia na różnych rynkach na całym świecie. Działamy w mocno regulowanej branży, ponieważ bankowość jest podstawowym elementem każdej gospodarki. Na każdym rynku, również w Polsce, mamy nadzieję, że wyższe opłaty czy jakiekolwiek formy opodatkowania nie będą wpływać na naszą zdolność do świadczenia usług instytucjom i klientom indywidualnym. Kapitał ma charakter międzynarodowy i naturalnie dokonujemy związanych z tym porównań między różnymi rynkami. Ale nadal jesteśmy pewni, że warunki dla rozwoju Citi w Polsce są odpowiednie.
Im większa skala działania, tym łatwiej sobie poradzić na trudnym rynku. Bank Handlowy jest powyżej średniej, jeśli chodzi o rentowność, ale odstaje od czołówki, jeśli chodzi o skalę. Od lat pojawiają się spekulacje, że Citi w końcu sprzeda Handlowy.
W naszej strategii nie chodzi o rozmiar. Nie chcemy być bankiem o największym bilansie w Polsce. Istotny jest nasz miks biznesowy, który pozwala nam uzyskiwać ponadprzeciętną rentowność. To nadal będzie naszym celem. Chcemy rosnąć w tych obszarach, gdzie możemy wyróżnić się na rynku. Jedna z wielkich lekcji z kryzysu finansowego - odrabia ją teraz bankowość europejska - polega na tym, że nie można pozwolić sobie przez długi czas być niekonkurencyjnym w kluczowych obszarach. W związku z tym banki musiały dokonywać wyborów, gdzie chcą być obecne, jeśli chodzi o kraje, produkty czy segmenty klientów. Jesteśmy zadowoleni z naszych obszarów działalności i zdolności do oferowania produktów. Naszą ambicją jest dalej rosnąć. Nasza obecność w Polsce nie jest podważana.
W Polsce działają także centra outsourcingowe dla grupy, w których pracuje kilka tysięcy osób. Jak pan widzi przyszłość tej działalności? Z jednej strony do rozwoju może zachęcać brexit. Z drugiej strony na polskim rynku pracy widać napięcia – bezrobocie jest bardzo niskie, a wzrost płac wysoki. Myślicie o przenosinach w tańsze miejsca?
Faktycznie był okres, gdy liczyły się koszty i arbitraż cenowy. Ale obecnie o centrach serwisowych Citi myślimy jako o hubach doskonałości, gdzie istotne są przede wszystkim wiedza i umiejętności pracowników.
Zatem zwiększycie obecność tutaj?
Tak. Planujemy zwiększać naszą obecność w Polsce.
Jako szef Citi na region EMEA pracuje pan w Londynie?
Mogę powiedzieć, że tam piorę swoje ubrania (śmiech).
Po brexicie będzie tak samo?
W odróżnieniu od części konkurentów my mamy już bank w strefie euro z siedzibą w Dublinie, który działa na 22 rynkach w Europie. Z naszego punktu widzenia brexit wymagał oczywiście zbudowania pewnych umiejętności. Musieliśmy też przesunąć pewne aktywa z Wielkiej Brytanii, ale nie oznaczało to konieczności budowania czegoś od zera, jak było w przypadku innych amerykańskich banków obecnych w Europie. Jeśli zaś chodzi o działalność na rynkach finansowych, mamy podmiot w Niemczech. Działalność w UE opieramy więc na dwóch filarach. Z naszego punktu widzenia brexit nie oznacza konieczności przenoszenia tysięcy etatów z Londynu do innych krajów. Będzie to dotyczyło ok. 150 miejsc pracy. Oczywiście zatrudnienie na kontynencie będzie się zwiększało w miarę wzrostu biznesu.
Centrum dowodzenia, jeśli chodzi o działalność w Europie, pozostanie w Londynie?
Tak. My zawsze podążamy za klientami. Londyn jest i pozostanie dużym rynkiem dla podmiotów europejskich i tych spoza Europy, które będą potrzebowały usług bankowych.
Jakie będą konsekwencje brexitu dla sposobu, w jaki finansowane są projekty inwestycyjne w Europie?
Kilka tygodni temu Francja, Holandia i Niemcy wezwały, by nowa Komisja Europejska, która powstanie jesienią, miała wysoko na agendzie stworzenie pogłębionej unii rynków kapitałowych. To byłaby bardzo pożądana zmiana. Europejskie firmy na pewno skorzystałyby z ograniczenia zależności od finansowania poprzez kredyt bankowy. Dziś w Niemczech ok. 84 proc. aktywności firm finansują banki. Jest to również poważny czynnik ryzyka. Pogłębienie rynku kapitałowego oznaczałoby większą dywersyfikację, byłoby strukturalnie bezpieczniejsze.
Po kryzysie amerykańskie banki są w lepszej kondycji niż europejskie. Z czego to wynika?
Rekapitalizacja amerykańskiego systemu bankowego rozpoczęła się wcześniej i była głębsza. Pozycje kapitałowe i płynnościowe banków zostały odbudowane dużo szybciej. Europejski system bankowy dostał podwójne uderzenie: najpierw ze strony kryzysu finansowego, a później kryzysu w strefie euro. Zaś rekapitalizacja nie była tak szybka. Drugi wymiar polega na tym, że Stany Zjednoczone to największy rynek finansowy na świecie. To pomaga amerykańskim instytucjom na całym globie.
Czy fakt, że w Europie jest wiele jurysdykcji, jest problemem?
Znaczenie ma raczej to, jak duży jest macierzysty rynek i czy jest w stanie generować kapitał potrzebny do wzrostu. Na niektórych rynkach w Europie wielkość lokalnego rynku pozwala bankom na szybkie odzyskanie sił.
Jak w takim razie widzi pan przyszłość europejskiej bankowości? Czy konsolidacja jest nieunikniona?
Jestem bankierem od fuzji i przejęć. Całe życie zajmowałem się oceną korzyści i ryzyka wiążącego się z konsolidacją. I mogę powiedzieć, że konsolidacja w sektorze bankowym to ciężka praca, zarówno z punktu widzenia polityki, jak i integracji łączonych organizacji. Ale nie ma wątpliwości, że politycy, banki centralne, firmy i konsumenci chcą silnych banków. Decydenci nie mogą ignorować faktu, że konsolidacja ma tu znaczenie. Ale musi to być właściwa konsolidacja. Nie chodzi o jeden czy dwa banki, lecz o cały system. Niektóre rynki mają tę fazę za sobą i są mniej więcej w punkcie równowagi. Inne są pod tym względem na wcześniejszym etapie rozwoju.
Czy w europejskiej konsolidacji widzi pan szansę dla Citi?
Czujemy się dobrze z obecnym modelem działania, w którym kluczowy jest wzrost biznesu z naszymi klientami oraz selektywne pozyskiwanie nowych klientów. Pozycja kapitałowa, płynnościowa pozwala nam utrzymać rozwój organiczny.
Nie myślicie o Commerzbanku? O Deutsche Banku?
Nie.
