Pewna firma - producent materiałów budowlanych - nie zareagowała na zmiany w strukturze zamówień. Skutkiem było nagromadzenie się niebezpiecznej liczby przeterminowanych zobowiązań. Przed poważnymi kłopotami firmę uratowało to, że natychmiast zawiadomiła o trudnościach kontrahentów i dzięki sporym wysiłkom wynegocjowała rozłożenie spłat zobowiązań na raty. Ale taka sytuacja to rzadkość. Przedsiębiorcy często traktują sytuacje kryzysowe jako dyshonor i nie przyznają się do nich aż do momentu, kiedy sami już niewiele mogą zrobić. Błąd może popełnić każdy, ale o przyszłości i sukcesie firmy decyduje odwaga, aby się do tego przyznać i szybko naprawić błąd.
Działania w tym kierunku należy podejmować jak najwcześniej - kiedy tylko pojawiają się pierwsze symptomy problemów. Kluczem do uniknięcia lub skutecznego zażegnania niepowodzenia w biznesie jest wczesne zidentyfikowanie problemu. Dotyczy to zarówno dłużników, jak i ich wierzycieli. Paradoksalnie to tym drugim często łatwiej dostrzec symptomy nadchodzących trudności swoich kontrahentów. Wierzyciele w ocenie sytuacji największą wagę przypisują podstawowym wskaźnikom, choćby takim jak powiększające się opóźnienia w spłatach należności, zmiany warunków handlowych, niejasna strategia czy spadające obroty i marże. Tymczasem dłużnik najczęściej takie symptomy bagatelizuje, tłumacząc je złą sytuacją na rynku, nieudaną transakcją czy kiepską pogodą. W rozmowie z zaniepokojonym dostawcą mówi, że ma wszystko pod kontrolą i że sytuacja zmieni się lada dzień, tylko odsuwając problem w czasie.
Sygnały ostrzegawcze są takie same jak te, którymi powinni kierować się wierzyciele - informacja finansowa oraz realistyczne spojrzenie na sytuację. Przede wszystkim jednak nie należy bagatelizować nawet najmniejszych problemów w firmie, np. przestojów w sprzedaży, opóźnień płatności przez kluczowego klienta itp. Nie można zrzucać winy na innych - kontrahentów, klientów czy bank, ale zacząć od poszukiwania przyczyn kłopotów i metod ich naprawy wewnątrz firmy. Sprawdzony sposób to regularne i uważne słuchanie uwag załogi - od najniższego do najwyższego szczebla. Pracownik działu sprzedaży szybciej zdiagnozuje przyczyny niezadowolenia klientów niż członek zarządu. W większych organizacjach rolę tę pełni sprawny system sprawozdawczości zarządczej, dostarczający informacji zarówno na temat sytuacji finansowej, jak i operacyjnej.
Najłatwiejszy dostęp do informacji mają małe firmy. W dużych firmach o sformalizowanej strukturze i kanałach komunikowania wszelkie, nawet ważne sygnały, często zbyt późno docierają do osób decyzyjnych. Z doświadczenia wiem, że cechą wspólną firm przeżywających kłopoty jest brak odpowiedniej komunikacji zarządczej, a decyzje o być albo nie być podejmowane są w oparciu o często nieaktualne już informacje. Rachunek przepływów pieniężnych powinien być kluczowym narzędziem zarządczym. Tyle że nie w ujęciu historycznym, ale w formie prognozy bezpośrednich wpływów i wypływów gotówki, co więcej, najlepiej tygodniowej i obejmującej początkowo najbliższe trzy miesiące. Taka prognoza powinna być regularnie korygowana o rzeczywiste przepływy i nowe informacje. Powinna dostarczać informacji o ilości gotówki dostępnej na spłatę zobowiązań lub jej niedoborze i stanowić bazę do zrozumienia sytuacji.
Kluczem do zatrzymania eskalacji problemów jest szybkie i dokładne rozpoznanie sytuacji firmy oraz określenie kierunku, w jakim zmierza w niedługim czasie. Wielu przedsiębiorcom, nie tylko tym najmniejszym, często brakuje umiejętności i doświadczenia w tym zakresie. Boją się też zatrudniać specjalistów z odpowiednim doświadczeniem. Tymczasem niezależne spojrzenie oraz odpowiednie działania doświadczonego menedżera zwykle pomagają w szybkiej naprawie sytuacji.
