I mimo iż każda organizacja jest inna: ma inne potrzeby biznesowe, inną grupę docelową itp., odpowiednio dobrana próba z rynku dostarczy nam użytecznych informacji. Nawet, jeśli nie wszystkie organizacje są w 100 proc. efektywne, to statystyka i ekonomia podpowiadają nam, iż odpowiednio duża próba rynkowa spowoduje, że prezentowane wyniki będą wiarygodne i mogą dostarczyć skutecznych rozwiązań. Parafrazując powiedzenie finansistów, można podsumować: benchmarking jest użyteczny, ponieważ „100 milionów flamingów nie może się mylić”.
W praktyce działów HR benchmarking jest szczególnie użyteczny w zakresie: porównywania polityk wynagradzania, określania konkurencyjnych pakietów szkoleniowych czy wyboru skutecznych rozwiązań retencyjnych. Jednakże największym zainteresowaniem wśród osób zajmujących się HR cieszą się informacje o oferowanych na rynku pakietach wynagrodzeń. Firmy konkurujące o pracowników używają informacji o poziomach płac zarówno do celów rekrutacyjnych, rewizji polityk wynagrodzeniowych, jak i corocznych planów podwyżek. Świadome organizacje coraz częściej pytają także o rynkowe praktyki w zakresie długoterminowych systemów motywacyjnych czy rynkowej wartości oferowanych pakietów świadczeń dodatkowych.
Działy personalne i świadomi menedżerowie zgłaszają także zapotrzebowanie na informacje o najskuteczniejszych na rynku modelach przywódczych, typowych modelach organizacyjnych czy rynkowo zaprojektowanych stanowiskach. Przedrukowywane w Polsce zachodnie podręczniki do zarządzania prezentują informacje o praktykach rynkowych, które nie zawsze da się łatwo przenieść na rodzimy grunt. Dlatego też polska kadra zarządzająca jest tak bardzo zainteresowana benchmarkingiem przeprowadzanym na lokalnym rynku, który nie abstrahuje od naszych uwarunkowań kulturowych i historycznych.
Tradycyjny pogląd na metody benchmarkingowe w dziedzinie Human Resources mówi, że są one szczególnie przydatne dla organizacji goniących rynek. Firmy, które nie chcą zostawać w tyle, lecz pragną nadążać za nowymi trendami, muszą badać i kontrolować sytuację na rynku. Z drugiej strony podkreśla się, że firmy będące liderami nie muszą wzorować się na praktykach rynkowych. Będą raczej zainteresowane rozwiązaniami szytymi na miarę, pozwalającymi im uzyskać przewagę i zdystansować konkurentów. To przeciwstawienie: naśladowcy vs. liderzy, nie jest jednak do końca słuszne. Nawet liderzy nie mogą abstrahować od realiów rynkowych, a więc również im potrzebne są wyniki badań benchmarkingowych. Niejednokrotnie spotykaliśmy się także z sytuacją, w której wczorajszy lider rynkowy stracił swoją przewagę, zaczął tracić kluczowych pracowników i przeszedł do roli naśladowcy.
Sama informacja o rozwiązaniach stosowanych przez konkurentów nie wystarcza do skutecznego zarządzania kapitałem ludzkim w nowoczesnej organizacji. Informacje otrzymywane z rynku są często nieintuicyjne, a ich niewłaściwe odczytywanie może prowadzić firmę do kosztownych błędów. Do każdej, nawet wartościowej informacji, niezbędna jest interpretacja i przełożenie jej na narzędzia gotowe do wdrożenia.
dr Łukasz Woźny konsultant ds. wynagradzania w firmie Hay Group, wykładowca w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie
