Benchmarking pokazuje nie tylko słabe strony firmy, ale także konkretne obszary do poprawienia w odniesieniu do całości rynku czy poszczególnych jego liderów. Wskazuje także na mocne strony organizacji, czyli te elementy polityki personalnej, w których firma jest liderem. Nic więc dziwnego, że na badanie decydują się przedsiębiorstwa świadome roli i wagi zarządzania zasobami ludzkimi. Dużą część inwestycji firmy (nawet do 40 proc.) stanowią wydatki na kapitał ludzki: na szkolenia i rozwój pracowników, wynagrodzenia i ścieżki karier. Polityka personalna jest jednak scharakteryzowana przez język opisowy, nie zaś język twardych liczb. Dyrektorzy personalni mają często problem z przełożeniem efektów poszczególnych elementów polityki personalnej na język finansowy. Jest to jednak możliwe, właśnie dzięki benchmarkingowi.
Zwrot ze złotówki
Badanie Saratoga HR Benchmarking prowadzone przez PricewaterhouseCoopers mierzy efektywność polityki personalnej w dziewięciu obszarach:
● wyniki finansowe,
● produktywność i zwrot z inwestycji w kapitał ludzki,
● wynagrodzenia i świadczenia,
● absencje,
● fluktuacja (przepływy pracowników),
● rekrutacja i selekcja,
● szkolenia i rozwój (wszelkiego rodzaju: wewnętrzne, zewnętrzne, rozwojowe, menedżerskie, techniczne, z wyjątkiem szkoleń wynikających z prawa pracy – np. BHP),
● dział personalny i pozostałe działy,
● struktura zatrudnienia.
Wszystkie te wskaźniki liczone są w kontekście wyników finansowych. Są to wyłącznie liczby, które w sumie składają się na konkretne, ilościowe zestawienie. Kluczowy jest pomiar produktywności, gdyż takie badanie pokazuje, ile z każdej zainwestowanej w pracownika złotówki pracodawca otrzymuje z powrotem. Chodzi oczywiście o to, aby otrzymywał więcej niż złotówkę, zamiast dopłacać.
Zacznij od ankiety
Badanie przeprowadzamy co roku. Proces rozpoczyna się w styczniu. Zapraszamy wtedy firmy do udziału w badaniu i rozsyłamy im kwestionariusze. Jest to najprostszy formularz, standaryzowany dla wszystkich firm w formacie zgodnym z Microsoft Excel. Wypełnienie go nie sprawia żadnych trudności. Przez kilka miesięcy zbieramy dane personalne (dotyczące liczby pracowników, staży, liczby etatów, rotacji i absencji) i finansowe (np. koszty wynagrodzeń), na których w dużej mierze opiera się badanie. Kolejny etap to analiza danych. Sprawdzamy, czy wprowadzone informacje są zgodne ze stanem faktycznym. To bardzo ważne, bo każdy niepotrzebny przecinek powoduje, że diametralnie zmienia się obraz firmy. Firma otrzymuje gotowy raport w wersji elektronicznej i papierowej, w wersji polskiej i angielskiej jako spójną i jednoznaczną analizę wewnętrznych procesów i bezpośredniego otoczenia rynkowego. Zawiera on liczne tabele, wykresy, komentarze i wskaźniki.
Odnieś się do konkurencji
Mamy ponad 100 konkretnych wskaźników wypracowanych przez 30 lat jako metodologia Saratogi, na które składają się dane z rynku konkurencyjnego, danej branży, sektora czy firm podobnych, m.in. pod względem liczby zatrudnionych czy wielkości obrotów. Jest też możliwość wprowadzenia dodatkowych wskaźników. Zależy to od zapotrzebowania na rynku, np. w czasie spotkań z polskimi klientami okazało się, że firmy chcą zbadać, jaki jest stopień uzwiązkowienia w organizacji. Ważnym elementem raportu jest odniesienie się do najlepszych praktyk rynkowych HR Scorecard w pięciu kluczowych kategoriach: wyniki finansowe, wydajność i procesy wewnętrzne, klienci wewnętrzni, szkolenia i rozwój oraz dział personalny. Pozwala to na porównanie własnej firmy do całego badanego rynku, dla wybranej branży, sektora i grupy 20 proc. najbardziej efektywnych organizacji na rynku, a także do firm działających za granicą, np. we Francji czy Wielkiej Brytanii. Jeden z koncernów międzynarodowych poprosił nas ostatnio o porównanie praktyki w organizacji w Polsce do praktyk w innych krajach.
Wymierne efekty
Benchmarking w HR daje przede wszystkim unikalną możliwość kompleksowej analizy wskaźników mierzących efektywność zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Firma otrzymuje klarowne wyniki pomiaru praktyki personalnej we wszystkich obszarach, a dyrektor personalny – narzędzie, dzięki któremu będzie mógł podejmować strategiczne ustalenia, np. z dyrektorem finansowym, w oparciu o twarde liczby. Benchmarking pokazuje też pewne ogólne trendy rynkowe. Z porównania firmy do rynku wynika jej pozycja w odniesieniu do konkretnego wskaźnika. Podsumowuje się też grupę najlepszych praktyk rynkowych w każdym ze wskaźników. To, czy firma chce dorównać najlepszym praktykom rynkowym i wdrożyć nowe rozwiązania, jest już jej indywidualną decyzją, którą podejmuje kierownictwo firmy w oparciu o przyjętą strategię.
