Żołnierza poznaje się w boju, nie na manewrach

Można znaleźć wiele przykładów ze świata polityki czy biznesu, gdy kryzys ujawnił w człowieku niedostrzegany dotąd talent przywódczy, który wpłynął nie tylko na jego karierę, ale również zdecydował o losach firmy czy państwa. Pandemia koronawirusa niewątpliwie jest sytuacją kryzysową. Czy trudno być liderem w czasie kryzysu?

Na pewno kryzys jest dla lidera najlepszym sprawdzianem. Obrazowo mówiąc, żołnierza poznaje się w boju, a nie na manewrach. Na przykład podczas obrony Westerplatte, z powodu braku nadziei na odsiecz, major Henryk Sucharski przeszedł załamanie nerwowe i został odizolowany. Jego obowiązki przejął kapitan Franciszek Dąbrowski i to on faktycznie dowodził obroną. Odwołuję się do takiego żołnierskiego przykładu dlatego, że prowadzenie biznesu traktuję jak wojnę. I sądzę, że szefa firmy poznaje się nie podczas dobrej koniunktury, ale w sytuacji kryzysu, tak jak kapitana żaglowca – nie podczas pomyślnych wiatrów, ale przy martwej fali.

Ja mam naturę wojownika i w sytuacji stabilnej, niestety, nieco gnuśnieję. Kryzys, przeciwności, wyzwania działają na mnie mobilizująco. To mój żywioł. Angażuję wszystkie swoje moce intelektualne, pojawia się vis vitalis. Jestem jak bokser – nie lubię uderzać w powietrze, wolę konkretnego przeciwnika. W tym przypadku jest nim kryzys. Wtedy działa u mnie adrenalina, tak jak w przypadku rannego żołnierza, który nie czuje bólu i walczy dalej.

Mówi Pan jak dowódca, używając nawet wojskowej terminologii. Co ciekawe, wiele z taktyki wojskowej przenosi się dziś do zarządzania firmą. Zdarza się też, że znani emerytowani generałowie doradzają cywilnym organizacjom. Jakie strategie powinien obierać lider, by jego firma przetrwała na rynku?

Uważam, że rolą lidera jest podejmowanie szybkich decyzji, szczególnie w takich trudnych i niespodziewanych sytuacjach. Chodzi o to, żeby być zawsze mentalnie przygotowanym na kryzys, bo tylko wtedy jest możliwe natychmiastowe działanie. Dlatego, gdy ogłoszono w kraju lockdown, powołaliśmy sztab, zespoły kryzysowe i odbywaliśmy codzienne posiedzenia, zupełnie jak odprawy sztabowe na polu walki. Omawialiśmy bieżącą sytuację, to jak firma funkcjonuje w każdym jej aspekcie, jak się sprawdza praca zdalna i z czym ewentualnie mogą być problemy.

Niektórzy doradcy uważają, że w trudnych sytuacjach nie należy podejmować autorytarnych decyzji, ale korzystać raczej z burzy mózgów, czyli zespołowej mądrości najwyższego kierownictwa, średniej i niższej kadry kierowniczej oraz pozostałych pracowników. Do tego potrzebny jest jednak kompetentny zespół. Jak dobiera Pan menedżerów do współpracy?

Mam teraz wspaniały zespół najbliższych współpracowników, autentycznie wspaniały, i to jest bardzo ważne. Po latach różnych doświadczeń, także złych, umiem to docenić, bo ja się uczę na błędach. Wiele lat temu postanowiłem dokonać zmian w kierownictwie. Zbudowałem kompetentny zespół. Na prezesa firmy powołałem osobę z grona najbliższych współpracowników. Teraz jako przewodniczący rady nadzorczej pracuję głównie z panią prezes, choć też uczestniczę w najważniejszych naradach w roli doradcy. Po całkowitym przekazaniu pałeczki skupię się tylko na strategii Grupy INFOR oraz pracach badawczo-rozwojowych.

Kiedyś zdarzało się, chociaż rzadko, że podejmowałem decyzje wbrew zespołowi. Ale moim zdaniem to też jest rola lidera – umieć podjąć trudną decyzję, nawet wbrew wszystkim, jeżeli jest się do niej wewnętrznie przekonanym.

INFOR miał już w swojej 33-letniej historii trudne momenty. Wyszedł z nich zwycięsko. Czy dzięki tym doświadczeniom teraz, w obliczu pandemii COVID-19, jest łatwiej?

W naszej przeszłości kryzysów było już kilka. Najbardziej dramatyczna sytuacja wydarzyła się 20 lat temu, kiedy firma znalazła się dosłownie na krawędzi przepaści. Nałożyły się wtedy dwa kryzysy – zewnętrzny i wewnętrzny – wskutek przeinwestowania. Wszystkie banki odmówiły mi pożyczki, bo według cyfr utraciłem zdolność kredytową. Uratował nas wtedy Bank Spółdzielczy z Łomianek, który zaufał mi jako człowiekowi, a nie cyfrom. Od tej pory doceniam wartość kontaktów międzyludzkich, także w biznesie. Teraz, dzięki różnym zdobywanym przez lata doświadczeniom, wiem, jak działać w sytuacji kryzysu i mam niezachwianą pewność, że z każdej sytuacji możemy wyjść zwycięsko. To się udziela moim współpracownikom.

Uważam, że lider zawsze musi emanować niezachwianą pewnością i wiarą. Ma zarażać optymizmem podwładnych. W czasie kryzysu to jego priorytetowy obowiązek. Zawsze to powtarzam moim menedżerom – nie możecie okazać słabości, a wobec podwładnych musicie prezentować stuprocentowe przekonanie o możliwości wyjścia z kryzysu.

Poza tym jako firma mamy opracowany plan B na wypadek ogłoszenia kwarantanny w naszej siedzibie. Jesteśmy przygotowani zarówno sprzętowo, jak i organizacyjnie do kontynuowania działalności w alternatywnej lokalizacji. Pracownicy zaś w większości przeszli na pracę zdalną.

W przypadku pracy zdalnej niezwykle istotna jest komunikacja nie tylko między liderem a menedżerami, lecz także między zespołami. Jakie działania zostały podjęte w tym zakresie?

Od samego początku mamy opracowany plan komunikacji z pracownikami. W naszym intranecie, który jest dostępny także w formie aplikacji, regularnie publikowane są informacje o sytuacji firmy, komunikaty i ogłoszenia do pracowników, a także poradniki, jak należy się zachowywać w życiu codziennym, aby uniknąć zakażenia.

Po odprawie ze mną menedżerowie komunikują się ze swoimi zespołami, by przekazać im przyjęte ustalenia. Trzeba pamiętać, że w takich kryzysowych sytuacjach niezwykle ważna jest rola obszernej, dogłębnej informacji, bo ludzie jej po prostu potrzebują. Mają potrzebę wyjaśnienia wątpliwości, obaw, uzyskania odpowiedzi na swoje pytania.

Przy każdym spotkaniu z moją kadrą kierowniczą pytam, jaki jest stan ducha pracowników, jak się czują, jak sobie radzą. Przypominam, żeby szefowie zespołów rozmawiali ze swoimi podwładnymi nie tylko o pracy, ale także dawali im poczucie bezpieczeństwa oraz przykład swoją postawą i zaangażowaniem, ponieważ trzeba dbać o morale pracowników zwłaszcza w trudnej sytuacji. Należy wykazywać więcej troski niż zwykle, podtrzymywać kontakt, co mam nadzieję przeniesie się także na czas po pandemii.

Dlatego też we wrześniu rozpoczęliśmy realizację projektu comiesięcznych zdalnych spotkań w szerokim gronie kadry kierowniczej. Są na nich omawiane plany operacyjne oraz strategia działań firmy, a także odbywają się szkolenia coachingowe na wybrany temat. W październiku, a potem raz na kwartał planujemy organizować takie spotkania dla wszystkich pracowników.

Z jakimi wyzwaniami podczas organizacji pracy zdalnej INFOR musiał sobie poradzić?

Organizacja pracy zdalnej była pewnym wyzwaniem, ale mamy w tym spore doświadczenie, bo część pracowników pracuje w ten sposób już od kilku lat. Reszta musiała się z tym zmierzyć i wiadomo, że czasami nie było łatwo. Opieka nad dziećmi, konieczność równoczesnego wywiązywania się z obowiązków zawodowych i domowych, brak miejsca i chwili spokoju na pracę – to wszystko trzeba było przezwyciężyć. Okazało się jednak, że można, a nawet – o dziwo! – udaje się pracować wydajniej i szybciej.

Mnie było łatwiej niż innym przestawić się wyłącznie na pracę zdalną, bo od lat pracuję w ten sposób podczas pobytu w domu w Hiszpanii. Mamy wypróbowane narzędzia, które zapewniają mi komfort pracy zdalnej i stały kontakt ze współpracownikami.

Po częściowym zniesieniu obostrzeń zarząd INFOR-u podjął decyzję o powrocie pracowników do firmy. Jakie procedury zostały wdrożone, żeby ludzie czuli się bezpiecznie?

Zdecydowaliśmy o powrocie do pracy stacjonarnej, ale w systemie rotacyjnym, którego szczegóły ustala szef zespołu ze swoimi pracownikami. Może być np. tak, że w jednym tygodniu jedna część zespołu pracuje trzy dni w biurze, a dwa dni zdalnie, a w drugim tygodniu się zamieniają. Ograniczyliśmy także liczbę osób w pokojach, aby zachować przepisowe 2 metry odstępu między stanowiskami pracy. Przy biurkach można pracować bez maseczek, ale w częściach wspólnych, takich jak korytarz czy kuchnia, trzeba je zakładać. Bardzo liczę tu na rozwagę i rozsądek pracowników, bo to jest w naszym wspólnym interesie. Na terenie biura są oczywiście także ogólnodostępne środki dezynfekcyjne do rąk.

Czy powrót pracowników do firmy świadczy o tym, że praca zdalna nie do końca się sprawdziła?

Sprawdziła się i to bardzo dobrze. Decyzję o powrocie podjęliśmy dlatego, że kontakt w realu jest ludziom niezbędny. Uważam, że wspólnej burzy mózgów oko w oko (nawet z zachowaniem niezbędnego dystansu) nie zastąpi spotkanie online. Dlatego co jakiś czas, np. raz w tygodniu, dobrze jest się spotkać. Ja cały czas mam narady zdalne, ale kontakt osobisty z moimi najbliższymi współpracownikami cenię sobie najbardziej. Szczególnie teraz, gdy sytuacja na rynku się zmienia, musimy trzymać rękę na pulsie, elastycznie reagować i opracowywać najlepsze strategie.

Jak wygląda teraz sytuacja firmy?

Sytuacja firmy jest stabilna. Przede wszystkim dzięki postawieniu w naszej ofercie na produkty cyfrowe oszczędzamy na kosztach produkcji i sprzedaży. Według stanu na dziś sprzedaż nieznacznie spadła, a naszym wyzwaniem jest jej odbudowanie. Postawiliśmy przede wszystkim na utrzymanie marży z ubiegłego roku i to się udaje. Przestawiliśmy się bowiem na sprzedaż produktów elektronicznych i tu mamy kilkudziesięcioprocentowe wzrosty.

Opracowaliśmy także program transformacji, który realizujemy z pełną determinacją. Program wprowadza dużo zmian dostosowawczych do obecnej sytuacji. Zarząd wraz z kadrą kierowniczą działa bardzo energicznie i skutecznie. Wiem, że także pracownicy są zdeterminowani, żebyśmy wyszli z kryzysu zwycięsko. Wszystkim należą się ode mnie podziękowania i wyrazy wdzięczności. Bardzo mi też zależy, żeby to zaangażowanie pracowników nie spadło, dlatego m.in. planujemy zwiększyć fundusz nagrodowy za projekty.

Podczas kryzysu wiele organizacji upada, ale dla niektórych kryzys jest szansą, co widać np. w przypadku firm kurierskich. Jakie innowacje wprowadza INFOR, by nie dać się kryzysowi?

Przyjęta strategia firmy zakłada znaczący wzrost przychodów ze sprzedaży kontentu online, któremu towarzyszyć ma wyhamowanie spadków w zakresie sprzedaży czasopism papierowych. Wprowadzamy radykalną digitalizację pod nazwą Program 2020/2021. Zakłada on przeniesienie naszych treści do internetu i wprowadzenie rozwiązań z okresu pandemii na stałe. Chodzi o to, że podczas kryzysu w mentalności klientów zaszła rewolucyjna zmiana. Musieli bowiem zaakceptować ograniczenie źródeł zdobywanej wiedzy do internetu, a w tym widzimy szansę na gwałtowne przyspieszenie procesu naszego przejścia z papieru do elektroniki. Widzimy, jak szybko rośnie sprzedaż cyfrowa „Dziennika Gazety Prawnej” i oglądalność naszych serwisów internetowych. Organizowane przez cały czas lockdownu webinaria również cieszyły się ogromnym zainteresowaniem, szczególnie, że tłumaczyliśmy w nich przepisy rządowych tarcz antykryzysowych. Z ich stosowaniem księgowi i kadrowi mieli wielkie problemy. Tu dodatkowo sprawdził się nasz wizerunek poradniczości. Klienci docenili to, że znajdują u nas pomoc i rozwiązanie swoich problemów oraz to, że mówimy do nich ludzkim językiem.

Do internetu przenieśliśmy na ten czas także szkolenia, konferencje i debaty, co myślę, ułatwi nam przejście na blended learning i wypromowanie oferty połączonych szkoleń organizowanych w realu i online.

Z sukcesem udało nam się również uruchomić zdalną prezentację i sprzedaż naszego flagowego produktu, czyli INFORLEX-a, co ogranicza konieczność osobistych wizyt naszych przedstawicieli u klientów. Udoskonaliliśmy nasz sklep internetowy i w większym stopniu niż dotychczas wykorzystujemy do promocji naszych produktów media społecznościowe.

Czy zgodzi się Pan z opinią, że recesja w gospodarce to czas dla prawdziwych liderów, dla wizjonerów, dla ludzi odważnych, bo kryzys może być szansą? Jak taką szansę wykorzystać?

Tak. Uważam, że kryzys jest zarówno wielką szansą na transformację firmy, jak i na zmianę przyzwyczajeń klientów. Ja już 10 lat temu mówiłem o digitalizacji, zaczęliśmy nawet iść w tym kierunku, ale musieliśmy poczekać na zmianę myślenia u naszych klientów. Teraz do niej doszło, więc w końcu mamy szansę tego dokonać.

Uważam, że wojna jest najlepszą matką wynalazków – teraz mamy „wojnę” z kryzysem, musimy więc być innowacyjni. Zweryfikowaliśmy przyjęte rozwiązania, przygotowaliśmy nowe, sprawdziliśmy je w działaniu. Mam nadzieję, że kryzys wywołany pandemią wkrótce minie, ale sprowokowany nią poziom innowacyjności zostanie z nami na dłużej.

Na koniec chciałbym wszystkim życzyć jak najszybszego końca pandemii. Prowadzimy z koronawirusem wojnę, a każda wojna musi się kiedyś skończyć. Wierzę, że wyjdziemy z niej zwycięsko i jako firma, i jako ludzie.

Dziękuję za rozmowę.

Edyta Szewerniak-Milewska

Ryszard Pieńkowski

Założyciel Grupy INFOR, właściciel i przewodniczący rady nadzorczej INFOR PL SA, czołowego w kraju dostawcy informacji gospodarczej i prawnej, wydawca „Dziennika Gazety Prawnej”, specjalistycznych periodyków oraz serwisów internetowych, obecny na rynku wydawniczym od 33 lat.

Absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów podyplomowych na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz w Szkole Głównej Handlowej.