Zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego ci nie wychodzi? To coś, co sprawia, że się nie udaje

Czym dokładnie są kompetencje?
To ogół wiedzy i umiejętności, którymi dysponujemy, o czym nie każdy wie i pamięta. Bardzo często, kiedy pytam tych, którzy chcą zmienić pracę lub szukają dróg rozwoju kariery, "jakie masz kompetencje?", słyszę schematyczne odpowiedzi: "Zaświadczenie o ukończeniu kursu takiego i takiego" albo "Skończyłam studia/warsztaty/szkolenie". Na pytanie, co wiesz, co umiesz, wskazują głównie na to, co mają oprawione w ramce i powieszone na ścianie. A to nie o to chodzi!

A o co?
O to, co naprawdę umiemy i o czym wiemy, że potrafimy adekwatnie do przeznaczenia użyć. Podam przykład: jeśli jestem mamą, która samotnie wychowuje dziecko i równocześnie pracuję, to moimi kompetencjami będą: perfekcyjne zorganizowanie, wysoki stopień motywacji czy np. doskonałe umiejętności priorytetyzowania. Ale takich dyplomów na ścianie mieć nie będę. Bo kompetencje to nie jest coś, co zawsze potwierdzimy dyplomem. Co więcej, często będziemy mieć dyplom, ale nie zawsze pójdą za tym jakiekolwiek kompetencje.

I dlatego dla jasności wprowadzono podział na kompetencje miękkie i twarde.
I tak, i nie. Przede wszystkim, to bardzo nieszczęśliwe nazwy. Ktoś, kto użył ich po raz pierwszy – to musiały być czasy mechanistycznego, modernistycznego ujmowania kompetencji – dał do zrozumienia całemu światu, że twarde to są te konkretne, potrzebne. A miękkie – te, które możesz mieć, ale już nie musisz. Ale okazuje się, że tak nie jest. Bo kompetencje twarde to te, które są łatwo mierzalne i policzalne, ale też łatwo nabywane, np. znajomość języków i zasad tworzenia budżetów, umiejętność jazdy samochodem, operowania wózkiem widłowym. I jednocześnie łatwo zastępowalne np. przez bardzo dobrze zaprogramowanego robota, szczególnie w dobie komputeryzacji i mechanizacji.

Miękkie z kolei to te…
… unikalnie ludzkie, które mamy tylko my ludzie jako gatunek.

Czyli?
Raz: wymyślanie nowych niestandardowych rozwiązań, co powszechnie nazywa się kreatywnością. Dwa: umiejętność postawienia się w sytuacji drugiego człowieka i wyobrażenia sobie, co by się z nami działo, czyli empatia. Trzy: zdolność budowania relacji, bez konkretnego celu związanego z tu i teraz, czyli w ujęciu długoterminowym. To nic innego jak inteligencja emocjonalna. I cztery, umiejętności odejścia na chwilę od swoich potrzeb, wysłuchania tych cudzych, a potem znalezienie wyjścia, dzięki któremu i moje, i twoje potrzeby będą zaspokojone. I tego też nie ma żaden komputer – jak się go zaprogramuje, że ma wygrywać partyjkę szachów, to wygrywa. I nie pomyśli np.: a może jak to jest dziecko, z którym gram kolejny raz, to dam mu wygrać, bo inaczej będzie mu przykro. I to się nazywa elastycznością w działaniu.

A tak często wpisywany w CV "dynamizm w działaniu"?
Też, ale wbrew potocznemu rozumieniu, nie polega na robieniu wszystkiego szybko, na łapu-capu, tylko na dostosowywaniu tempa swojego dziania do wymogów sytuacji. Dajmy na to, że wpadam na jakiś pomysł, wtedy – jeśli jestem osobą pracującą dynamicznie – mówię najczęściej: "Ok, ten i ten telefon wykonam od razu, bo to jest do zrobienia na już, ale trzeba będzie poczekać aż się Kaśka zastanowi. To ja ją jeszcze przekonam i dodatkowo wyślemy do niej Konrada, to z nią na spokojnie pogada, o, i dopiero wtedy do niej zadzwonię". To jest właśnie dobrze pomyślany dynamizm w działaniu – wiem, co najpierw, co potem. Co szybko, a co wolniej. Komu dać trochę czasu, a do kogo uderzyć od razu.

Eksperci nie mogliby tak programować komputerów?
Trzeba by było jakiś algorytm znaleźć na Kaśkę, np. ona ma tak, że jak się napije dobrej kawy, to działa tak. A jak się napije złej, to już inaczej. Ale przecież wszystko zależy jeszcze od tego, co pies Kaśki rano zrobił, czy w windzie spotkała szefa, wstała lewą nogą, uciekł jej autobus… Nie, nie, nie. To cały czas kompetencje unikalnie ludzkie, trudne do zaprogramowania w maszynie.
Ale to wszystko pokazuje jeszcze jedno, że dbać należy o rozwój i jednych, i drugich. Bo jak ktoś buduje relacje i jest superelastyczny, dynamiczny i kreatywny, ale nie zna słowa po angielsku, to tłumacz przysięgły z niego będzie żaden. A jeśli z kolei mamy dwóch kandydatów i obaj znać będą angielski w równym stopniu, to ten który jest dynamiczny i ma rozwiniętą inteligencję emocjonalną, z całą pewnością będzie sobie lepiej radził. I dlatego czym prędzej warto nadrobić braki w umiejętnościach miękkich – inaczej te twarde możemy sobie wywieść za oknem.

Ale w zasadzie, dlaczego?
A no dlatego, że jak jesteś genialnym programistą, mówiącym po szwedzku, ale jesteś też nieelastyczny, nieprzyjemny, nie da się z tobą rozmawiać, nie budujesz relacji, klientów traktujesz opryskliwie, a koledze, który pyta o radę – wyjaśniasz, ale jakbyś mówił do ostatniego idioty, to nikt nie będzie chciał z tobą pracować. A jeśli tak, to wtedy twój szwedzki, włoski czy np. niemiecki i twoje genialne programowanie są psu na budę. Nigdzie tego nie wykorzystasz. Inni będą woleli pójść do kogoś, kto może nie jest aż tak biegły jak ty, ale przebywania z nim nie jest tak nieprzyjemnie i nie prowadzi do niepotrzebnego stresu. Poza tym, oni sobie ten dokument na szwedzki przetłumaczą sami, np. dzięki internetowym translatorom – nie muszą się już z tobą kontaktować. W pewnym sensie więc cała reszta twoich twardych umiejętności, jeśli nie popierasz ich miękkimi, pozostaje więc niewykorzystana.

To czysto akademicka dyskusja.
Ale często widzę to w praktyce. Spotykam ludzi, którzy mają ogromne poczucie niesprawiedliwości i bardzo negatywną hipotezę na temat stanu świata – inni koledzy, współpracownicy są nieprzyjemni, zazdroszczą im, są idiotami, nie warto z nimi gadać. A oni sami niewątpliwie są bardzo dobrzy, są świetnymi specjalistami od umiejętności twardych, ale – właśnie – mają ten sposób działania, który świadczy o braku kompetencji miękkich. Mówią tonem, który jest mocno ekspercki, bardzo z góry, jakby krytykowali wszystkich, którzy nie dorastają do ich poziomu. I zastanawiają się, dlaczego nikt nie chce ich zatrudnić np. na stanowisku trenera, osoby szkolącej innych i przekazującej innym swoją twardą wiedzę. Właśnie dlatego, że nikt na takie szkolenie nie będzie chciał przyjść. A jeśli już, to będzie to istną torturą.

Ci pierwsi dziwią się też: dlatego mimo tylu zasług, także na rynkach zagranicznych, nikt mnie nie zaprasza do zespołów projektowych, nie prosi o ekspertyzę…
Może w końcu tę nieszczęsną ekspertyzę napiszą, ale zespół urządzi to tak, by nikt nie musiał się z takim ekspertem intensywnie spotykać, to też częsta praktyka. Koniec końców nasi eksperci mają słuszne poczucie, że świat jest im niechętny, okrutny. "Przecież mnie się nie docenia, nie zaprasza na wspólne wyjścia, o ile w ogóle się o nich dowiaduję". "Tylko knują za moimi plecami", "To cena za to, że mam wiedzę", "Oni po prostu mi zazdroszczą" – to typowy dla nich sposób myślenia. A przecież nie o to chodzi. Tak, to prawda, koledzy czasem nie chcą, żebyś przychodził na spotkania. Ale nie dlatego, że ci zazdroszczą kompetencji, tylko z powodu kompetencji, których nie masz.

Dlaczego my ich nierzadko w ogóle nie mamy?
Bo się nie nauczyliśmy. Tym bardziej, że przez wiele lat panowało przekonanie, że nauczyć to się można kompetencji twardych. A miękkie to… nauczą się same. Poza tym, bardzo często zakładamy, że i tak je mamy. Jak pani zapyta ludzi na ulicy: "Czy jesteś osobą kreatywną", to 98 proc. powie: "Tak". A jak się pani zapyta, "co to jest kreatywność", to każdy poda swoją definicję. Innymi słowy: rozmówcy będą kreatywni zgodnie ze swoją definicja kreatywności. Tymczasem kreatywność to umiejętność znajdowania rozwiązań innych niż standardowe i jednocześnie takich, które mają bardzo wysoką wartość. Za przeproszeniem – jest świnia, która maluje obrazy i one osiągają bardzo wysokie ceny. Ale trudno powiedzieć, że ona jest kreatywna, że zastosowała nowe rozwiązania. Ona po prostu losowo maluje pyszczkiem po płótnie. To inna niż standardowa mieszanina kresek, ale czy za tym za tym stoi myśl, która w nowy sposób ujmuje problem? W dodatku coś wnosi w jego rozwiązanie?

Świnia świnią, ale wielu uważa, że kompetencje miękkie albo się ma, albo nie ma. Że tego nie da się nauczyć.
To błąd. Bo jeśli założyć, że ich nie mamy, to tym samym przyznajemy, że nic już się z tym nie da zrobić. Nie ma sensu nad sobą pracować. Tak mam i już!
Wyobraźmy sobie człowieka, który cale życie bije swoją żonę i dzieci. Jak się go ktoś pyta, "dlaczego tak robisz", to odpowiada: "Bo chcę, żeby dobrze zapamiętały, co do nich mówię". Na co pada kolejne pytanie: "Słuchaj, a może są inne sposoby, żeby oni lepiej zapamiętali? Bo wiesz, teraz, jak cię widzą, to się tak stresują, że od razu zapominają, co ty do nich mówisz. Tylko się zastanawiają, kiedy znowu ich uderzysz". "Ale ja tak mam. Brakuje mi empatii i nie zastanawiam się, czy są lepsze sposoby, żeby zrozumieli. Po prostu biję. To jest mój sposób na komunikację i budowanie relacji. Inteligencję społeczną mam rozwiniętą na tym poziomie i nic się z tym nie da zrobić". Użyłam ekstremalnego przykładu, żeby pokazać, że często nie jesteśmy wystarczająco zdeterminowani. Nikt opisywanego tu osobnika nie zwolni z odpowiedzialności za jego czyny, "bo on już tak ma".

A gdyby ten przykład przenieść na życie organizacji…
W psychologicznych rozważaniach na temat zarządzania mówi się wówczas o grubiańskim managerze lub – jak chcą inni – chamskim managerze. To terminy wprowadzone ostatnio do analiz naukowych w teorii zarządzania. To przełożony, który bardzo silnie wierzy, że jak w krótkich żołnierskich słowach chłopakom nie wytłumaczy, co mają zrobić, to inaczej nie zrozumieją. Kiedy więc w takiej specyficznej kulturze organizacyjnej pojawia się prośba o dodatkowy wysiłek na rzecz organizacji, czy choćby problem z płynnością finansową, to te chłopaki, do których się mówi w krótkich żołnierskich słowach, w równie krótkich żołnierskich słowach powiedzą, gdzie masz pójść, co masz sobie w co włożyć… Ich to nie interesuje. Oni odchodzą. W ten sposób nie buduje się lojalności i odpowiedzialności.
Mało tego, takie grubiańskie zachowania szefa powoduje chęć zmiany pracy u większości zatrudnionych tam osób. Załóżmy, że wśród tych chłopów pracują też trzy sympatyczne panie. I chociaż koledzy są wobec nich szarmanccy, to w takiej atmosferze one również czują się źle. Jutro i one mogą się stać obiektem podobnych wrzasków.

Upewniam się: cały czas mówimy o miejscu pracy?
Zdecydowanie, bo chamskich managerów spotkać można także w korporacjach, w designerskich biurach, bardzo modnych i urządzonych na wysoki połysk kancelariach, wśród drogiego sprzętu, a także np. na prestiżowych uczelniach i w uznanych instytucjach. Zdarza się i tam, że przełożony nie panuje nad sobą, puszczają mu nerwy – eksperci mówią wtedy: traci twarz – padają niecenzuralne słowa, nie ma empatii, umiejętności budowania relacji, czy choćby prób elastycznego dostosowania się do sytuacji. Niczego. Jest tylko "bo ci każę" i "nie odzywaj się". I kiedy pytam, z czego się to bierze, to z reguły słyszę: "Wiesz, pracuję w takim obciążeniu, że wszyscy rozumieją, że to jest normalne". I to jest kolejny błąd, także wynikający z założenia: "bo ja tak mam". Nic się z tymi już nie da zrobić. Otóż nie, mój drogi, moja droga, wszyscy NIE uważają, że to jest normalne i wszyscy NIE uważają, że jesteś usprawiedliwiony, bo działasz pod presją.

Tacy grubiańscy managerowie też mają swoją negatywną hipotezę na temat świata: ludziom nie można ufać, jak się ich nie pilnuje, to nic nie robią.
A po kilku miesiącach czy latach takiej pracy - wrzeszczeniu na podwładnych - faktycznie mają do czynienia z zespołem, który nic nie robi, jak się nad nim nie stoi. Niczego się nie podejmie z własnej woli. I nie jest lojalny. Ale nie dlatego, że pracownicy tacy są, ale dlatego, że takimi ich uczyniłeś, drogi szefie.

Jak w takim razie uczyć się umiejętności miękkich?
Najlepiej podstawy wynosić z domu. Jest takie niemodne słowo jak "kindersztuba". W czasach tzw. przedwojennych niektóre warstwy społeczne uczyły dzieci m.in. w umiejętności dobierania słów i przekazywania negatywnych informacji w sposób bardzo grzeczny. Podam nawet konkretny przykład – jest taka cudowna scena w oscarowym filmie "Czas mroku" z Garym Oldmanem w roli Churchilla. Churchill, znany z dość kwaśnawego poczucia humoru, właśnie rozmawia z żoną. Mówi ona: "Winstonie, masz świetny umysł strategiczny, ale musisz być bardziej miły". Ten się dziwi: "Ale dlaczego?". I wtedy ona w niezwykle delikatny, klasycznie inteligencki sposób, zwraca mu uwagę: "Dlatego, żeby inni też cię tak kochali i doceniali, jak ja cię kocham i doceniam. Musisz im pokazać, jaki jesteś wspaniały. A możesz im to pokazać, prosiaczku – tak się do niego zwracała – kiedy będziesz dla nich bardziej miły". Ona z jednej strony uczy go umiejętności miękkich, a z drugiej – w sposób niezwykle empatyczny - zwraca uwagę, żeby nie był takim zgryźliwcem.

A jeśli tego z domu nie wynieśliśmy, to jak sobie pomóc?
Uczyć się tego, np. w szkołach. Jestem wielką zwolenniczką tego, żeby miękkie umiejętności, w tym umiejętność dyskutowania i wymieniania się poglądami, trenować już podstawówkach, a potem też w liceach. Na szczęście w szkołach wyższych jest coraz więcej wykładowców, którzy takich kompetencji uczą i ich wymagają pod groźbą niezaliczenia semestru. Trzeba się więc wykazywać na zajęciach z autoprezentacji, zarządzania konfliktami, podstawowych umiejętności budowania relacji w zespole czy np. strategii zarządzania kulturą organizacyjną.

Ale to praca u podstaw, bo kindersztuby nie mamy, a do tego żyliśmy długo w systemie, który promował nieufność i wrogość.
Co też nie pozostało bez znaczenia. Nie było wiadomo, czy sąsiad donosi, czy nie, więc zanikała naturalna umiejętność nawiązywania relacji. Ale nie jest tak źle, bo nieufnie odnosiliśmy się tylko w do tych, których nie znamy, co jest charakterystyczne dla kultury polskiej. W stosunku do przyjaciół czy bliskich byliśmy i nadal jesteśmy bardzo gościnni i serdeczni. Nie ma drugiego takiego narodu na świecie – gdy pani pójdzie do sąsiadki pożyczyć jedno jajko, a ona panią zna, to da pani jeszcze szklankę cukru, szklankę mąki i wesprze radą, jak to ciasto zarobić. Wśród Belgów, Holendrów i Francuzów to nie jest obyczaj znany.
Mam nawet studenta z Australii, którego właśnie to zjawisko bardzo interesuje. I to on zauważył, że mamy swego rodzaju schizofrenię – jesteśmy superserdeczni, czyli mamy teoretycznie bardzo rozwinięte umiejętności miękkie, a z drugiej strony – tak strasznie ich nie mamy.

Ale jak to?
Wymyśliliśmy sobie z jakiegoś dziwnego powodu, że jak się jest bardzo oficjalnym, skrupulatnym, skupionym na twardych umiejętnościach i rozwoju procedur biurokratycznych, to jest to takie zachodnie, cywilizowane i profesjonalne. Więc zamiast zadzwonić i przegadać sprawę, to teraz ślemy zapytania i ponaglenia. I w ten sposób stajemy się oschli i przy okazji niszczymy potencjał, który od wieków mamy – umiejętność podania sobie ręki, dobicia targu, szybkiego dogadania się. Na korzyść oficjalnego systemu, który nie jest nam od początku właściwy. To nie my go wymyśliliśmy, nie w nim się rozwinęliśmy i nie w nim żyliśmy. Proszę zwrócić uwagę, że w kulturze polskiej pytanie: "Czy masz to wszystko na piśmie?" jest swoistym frazeologizmem, wskazującym na nieufność. Dla Niemca byłoby to zwyczajnie pytanie o to, czy rzecz jest już utrwalona na papierze i można ją dołączyć do dokumentacji.

To jak w takim razie będą wyglądały najbliższe 2-3 lata?
Gbur będzie odchodził do lamusa, dlatego że na szczęście mamy rynek pracownika – managerowi, któremu wszyscy odchodzą z zespołu, coraz częściej będzie udzielana informacja, żeby zmienił swoje zachowanie. Bo jak nie, to "będzie się rozwijał poza strukturami organizacji", jak to się ładnie mówi w korporacyjnym języku. Poza tym już teraz coraz częściej w co bardziej prestiżowych firmach oskarżenie managera o zachowania niekulturalne, niewłaściwe, jest traktowane bardzo poważnie. To ostrzeżenie: każdy, kto będzie myślał, że może sobie pozwolić na nagłe wybuchy, niech lepiej dwa razy się nad tym zastanowi.

Statystyki mówią, że do 2030 roku aż trzy czwarte zawodów będzie opartych na kompetencjach miękkich – jak jeszcze przekonać twardogłowych?
Skuteczne czasem okazują się"„twarde argumenty finansowe". Razem z dr Moniką Stawiarską-Lietzau przeprowadziłam badania pod hasłem: krzyczeć czy nie krzyczeć w firmie. Opracowałyśmy nawet wzór, na podstawie którego można wyliczyć, ile kosztuje organizację każda minuta wrzeszczenia na pracownika. Jeśli masz podwładnego, który odchodzi z organizacji, bo nie chce już pracować z tym zespołem, z tym szefem, w tej atmosferze, oznacza to realne straty. Liczy się nie tylko to, ile wcześniej w niego zainwestowałeś, jego know-how, siatka kontaktów i umiejętność wytwarzania towarów określonej jakości, ale także to, ile pieniędzy wydasz na przeszkolenie nowego specjalisty, który przejmie jego obowiązki. I to się bardzo szybko przelicza - jak często się na niego darłeś, jak długo to trwało, po ilu awanturach odszedł. Minuta twojego krzyczenia kosztowała firmę tyle i tyle. Koniec, kropka.