Zofia Drohomirecka stała przed bramą cmentarza Rakowickiego w Krakowie. Zrozpaczona. Właśnie zmarł jej mąż, Krzysztof Drohomirecki. Zupełnie niespodziewanie. Miał 52 lata. Trzeba było załatwiać formalności pogrzebowe. Nagle zadzwonił telefon: znajomy, pracownik urzędu skarbowego, dowiedział się, co się stało. – Nie mogę teraz rozmawiać, muszę zająć się pogrzebem – chciała zakończyć połączenie, ale rozmówca jej przerwał: – Pogrzeb nie ucieknie. Musi pani ratować firmę, bo ta już nie istnieje. Razem z mężem zmarł NIP, a to podstawa. Proszę natychmiast jechać do urzędu miasta, założyć własną działalność gospodarczą. Trzeba załatwić formalności w ZUS i skarbówce. Proszę też wyrzucić wszystkie kasy fiskalne i kupić nowe. Albo musi pani zamknąć wszystkie lokale, bo używanie starych będzie przestępstwem karnoskarbowym – usłyszała.

Przedsiębiorstwo umiera razem z NIP

Działalność gospodarcza była zarejestrowana na męża. Mówili o tym, że trzeba by to jakoś uporządkować, ale odkładali na potem. Żona i tak nie może pracować w firmie męża, w każdym razie jej pensji nie można wrzucić w koszty. Co innego, gdyby była konkubiną... Więc było jak było. Oficjalnie funkcjonowała jako pełnomocnik firmy. Właścicielem był Krzysztof. On nie żyje. Firmy też więc nie ma. – I proszę sobie wyobrazić, że zamiast na cmentarz popędziłam do centrum miasta. Musiałam się śpieszyć, dochodziła 14. Nie bez znaczenia było to, że na kalendarzu widniał 21 grudnia 2010 r. Trzy dni przed świętami, największe obroty. Zamknięcie lokali w tym okresie mogło firmę zamordować – opowiada Zofia Drohomirecka, która 18 lat wcześniej razem z mężem założyła pierwszy sklepik pod marką Pożegnanie z Afryką. Nie wie, jak jej się to udało – pewnie dzięki pomocy syna i przyjaciół. Przedsiębiorstwo przetrwało katastrofę, jaką była śmierć właściciela. Dwie trzecie firm umiera razem z nim, z różnych zresztą powodów. Jednak w każdym przypadku „pomaga” prawo.
Drohomirecka opowiada o tej swojej traumie wszędzie, gdzie może: studentom, na biznesowych spotkaniach, na Kongresie Kobiet. Nie po to, aby epatować dramaturgią, ale by przestrzegać. – I już trzy osoby mi za to dziękowały – wspomina. Niedawno zadzwoniła młoda kobieta. Opowiedziała, jak to wymusiła niemal na rodzicach, aby wspólnie zastanowić się nad kwestią sukcesji. Wprawdzie nie zdążyli dopełnić formalności, ojciec nagle umarł. Ale przynajmniej były przygotowane z mamą na to, jak to przejść i nie stracić źródła utrzymania.
Reklama
W Polsce ponad 60 proc. wszystkich firm to przedsiębiorstwa rodzinne. Większość to mikro i małe przedsiębiorstwa. Ale jest też wiele dużych i bardzo dużych, które na przestrzeni ostatniego dwudziestolecia rozrosły się, dorobiły majątku i marki. Znakomita większość powstawała na przełomie lat 90., kiedy eksplodowała przedsiębiorczość Polaków. Teraz wchodzą w okres, gdy czas pomyśleć o tym, co dalej – co z firmą, kto i jak będzie ją prowadził.

Dzieci rosną z firmą

Drohomireccy zaczynali w 1992 r. – w piwnicy starej krakowskiej kamienicy przy Gertrudy 4 otworzyli swój pierwszy sklepik. – Chcieliśmy mieć taki biznes, w którym wieczorem będzie się liczyło pieniądze, nie faktury. I jeszcze, żeby to było coś przyjemnego, co lubilibyśmy robić – opowiada Zofia. Krzysztof miał wcześniej nieprzyjemną przygodę z handlem hurtowym: klienci brali towar w tzw. kredyt kupiecki i ślad po nich ginął. Drohomireccy stracili wszystkie oszczędności, teraz chcieli czegoś małego a stabilnego. I sami byli zdziwieni, że interes tak się rozwija. Rok później otwierali już dwa sklepy franczyzowe – startowali równo z Bliklem i McDonaldem, wcześniej nikt tego oprócz nich w Polsce nie robił.
– Nasz syn rósł razem z firmą – wspomina właścicielka Pożegnania z Afryką. Jako dziesięciolatek rozdawał ulotki na ulicy, żeby zwabić klientów do naszego sklepu. Jeździł z nimi po świecie na wyjazdy służbowe – na targi, na plantacje kawy. Jako nastolatek więcej wiedział na temat franczyzy niż niejeden ówczesny profesor akademii ekonomicznej.
Zależało im, żeby syn tę ich rodzinną firmę lubił. Żeby nie kojarzyła mu się z opresją, czymś zabierającym mu mamę i tatę. Na szczęście, kiedy był mały, domem zajmowała się babcia. Zawsze kiedy przychodził ze szkoły, na stole była ciepła zupa. Zawsze ktoś na niego czekał. Chcieli oprócz pracy mieć także normalnie funkcjonujący, ciepły, rodzinny dom. Dlatego kiedy ciężko zachorowała jej mama, Zofia Drohomirecka przestała się tak bardzo angażować w prowadzenie firmy. Musiała i chciała się mamą opiekować. A potem, kiedy zmarła, było dla niej ważne, aby wracający ze szkoły syn nadal miał w domu osobę, z którą może pogadać, zanim pobiegnie do swoich spraw. – To była kryzysowa sytuacja, ale jako rodzina i jako firma przeszliśmy ją razem – wspomina.
Ważne, żeby umieć oddzielać sprawy rodziny od biznesu. Inaczej – przestrzega Tomasz Budziak, doradca biznesowy, współzałożyciel firmy audytorskiej Korycka, Budziak & Audytorzy, autor książki „Sukcesja w rodzinie biznesowej” – rodzina przemienia się w spółkę cywilną, która ma tylko jeden cel: robienie biznesu. Staje się tak, jeśli przestało się pamiętać, dlaczego chciało się kiedyś być razem.
Rafał Kunaszyk, który razem z żoną prowadzi firmę Eurokreator (szkolenia, PR, zarządzanie projektami rozwojowymi), opowiada, że wymaga to dużej uwagi i starania, aby rozdzielić pewne sprawy. Daje przykład: – Przez pierwszy okres naszą firmę prowadziliśmy w domu. Postanowiliśmy przenieść się do biura, kiedy nasza trzyletnia wówczas córka (dziś dzieciaki mają 8 i 6 lat) narysowała obrazek. Takiego ludka. Zapytana, kto to jest odparła, że „beneficjent ostateczny”. Zrozumieliśmy, że coś jest nie tak – opowiada Kunaszyk. I dodaje, że ludzie radzą sobie z tym problemem na różne sposoby. Ich znajomi postanowili na przykład wybudować dom, żeby móc w nim prowadzić interes. I mieć wszystko na oku. Nie chcą najpierw budować biznesu, a dopiero potem decydować się na dzieci.

W biznesie od pieluszek

W rodzinnej firmie dzieci to jeden z ważniejszych tematów. Bo oprócz tego, w jaki sposób zarządzać czasem i firmą, aby nie poczuły się sierotami, problemem jest to, jak wciągać je w rodzinny biznes niemal od pieluszek. Dzieci Rafała Kunaszyka, choć stara się im zapewnić beztroskie dzieciństwo, podróżują z nim i żoną, kiedy w grę wchodzą dłuższe wyjazdy służbowe – żeby się otrzaskały, ale też aby doświadczyły, jakie to interesujące.
Katarzyna Gierczak-Grupińska opowiada, że ona swoje dzieciństwo tak naprawdę spędziła w firmie Gelg (zajmującej się obróbką metali i blach), którą założyli jej rodzice. Ojciec Grzegorz Grupiński pracował w Amice, we Wronkach, w narzędziowni. Ale nie wszystko można było tam zrobić, więc jako zdolny inżynier niektóre części wykonywał w warsztacie w przydomowym garażu. W 1989 r. zarejestrowali, na mamę, działalność gospodarczą – ślusarstwo. – Taty prawie nie było w domu, ciągle pracował – wspomina. Oprócz warsztatu były jeszcze tunele z warzywami, rodzice stawali na głowie, żeby zarobić, bo w domu się nie przelewało. Rankiem domowników budził wizg ślusarskich maszyn. Było oczywiste, że ona z siostrą w wakacje pracują w firmie, w ten sposób zarabiały pieniądze na jakiś wyjazd. – Byłyśmy uczone, że nie ma nic za darmo – śmieje się dziś, kiedy przedsiębiorstwo zatrudnia ponad 300 osób.
Także Magdalena Pazgan-Wacławek, córka Kazimierza Pazgana, jednego ze stu najbogatszych Polaków, założyciela firmy Konspol, wspomina swoje dzieciństwo jako „firmowe”. Od małego ona i brat słyszeli, że biznes będzie ich. Czy się buntowała? – Jak miałam kilka lat, lubiłam sobie wyobrażać, że zostanę kiedyś piosenkarką czy aktorką – wspomina. Potem przestała o tym myśleć. – Życie firmą i w firmie jest tak wszechstronne, tak ciekawe, że wciąga, nie może się znudzić – zapewnia. Wybrała studia prawnicze, teraz jej wiedza jest wykorzystywana w rodzinnym przedsiębiorstwie.
Minusy? Te same, o których mówi także Katarzyna Gierczak-Grupińska. Ciągły brak czasu. Ojciec, którego nie ma. Wigilie czy inne uroczystości rodzinne, na których dyskutuje się o rekrutacji nowych pracowników i długoterminowych strategiach. Ale nie jest to takie złe. Człowiek przywyka. Nie wyobraża sobie, że może być inaczej. Sam zaczyna myśleć o tym, w jaki sposób się przydać.
– Może się zdarzyć, że firma staje się najważniejszym dzieckiem w rodzinie – Zofia Drohomirecka zna takie przypadki i nie uważa, żeby były szczęśliwe. Ale jeśli ludzie zdają sobie sprawę z niebezpieczeństwa, potrafią to wypośrodkować. Właścicielka Pożegnania z Afryką zwraca też uwagę, że nawet jeśli wszyscy są maksymalnie zaangażowani w tworzenie rodzinnego biznesu, zaletą takiej sytuacji jest to, że w razie choroby czy innych kłopotów mogą się zastępować i wspierać.
Także Tomasz Budziak przyznaje, że łączenie prywatności z pracą nie jest czymś nagannym. Więcej – to norma. Gorzej, jeśli zaczyna się oceniać członków swojej rodziny nie jako syna czy córkę, żonę czy męża, ale właśnie jako lepszych albo gorszych pracowników. W życiu nie brakuje konfliktów – ani w rodzinie, ani w pracy. Jeśli te nakładają się na siebie, bywa niewesoło. Chociaż akurat o tym nikt głośno nie chce mówić.

Jak się kłócić, to w rodzinie

Czy się kłóciliśmy z mężem? – Zofia Drohomirecka śmieje się. Owszem, niejeden raz, bo obydwoje mieli dość wybuchowe natury. – Choć może raczej należałoby to określić gorącymi dyskusjami, gdyż przez pierwsze dziesięć lat prowadzenia firmy wszystko robiliśmy wspólnie, wszelkie decyzje podejmowaliśmy razem – opowiada. Później sytuacja rodzinna wymusiła na nich podział zadań. Ona zajęła się tym, co nie wymagało ciągłej obecności w firmie: PR, szkoleniami franczyzobiorców, rekrutacją pracowników. Mąż miał na głowie resztę. Ale przyznaje: lata budowania wszystkiego od podstaw i pracy ramię w ramię były najfajniejsze.
Mieli to szczęście, że się dogadywali i uzupełniali. W niektórych familijnych biznesach spory na tle służbowym przenoszą się w domowe pielesze i trudno je załagodzić. Jeden z przedsiębiorców opowiada o konflikcie z żoną i córką, który próbuje jakoś rozwiązać, choć nie jest to łatwa sprawa. Mówiąc w skrócie: on stracił pracę w korporacji. Żeby jego czteroosobowa rodzina miała z czego żyć, założyli z żoną firmę, nazwijmy ją, kulturalno-gastronomiczną. Wszystko dobrze szło, dopóki zyski rosły. Ale w pewnym momencie stanęły, potem zaczęły spadać. Zrobił audyt i okazało się, że dzieje się tak dlatego, że w kwestiach zarządzania personelem jest bałagan, a za to odpowiedzialna była żona. – Ludzie nie byli szkoleni, receptury na potrawy nie były zapisywane, więc za każdym razem ich smak był inny, a w lodówce trudno było cokolwiek znaleźć – opowiada. Prosił żonę, żeby wymogła na pracownikach, by liczyli na podstawie paragonów, ile średnio wydaje u nich jeden klient. – Nie chciała o tym słyszeć. Uważała, że tak jak to robi, intuicyjnie, jest dobrze. A ja ze swoim doświadczeniem logistycznym chcę zabić ducha naszego lokalu – opowiada. Tupnął nogą, wymógł, by żona odsunęła się od zarządzania. – Miałem do wyboru: albo wszystko pada, albo będę miał ciche dni w domu – opowiada. Zastanawia się, czy nie popełnił błędu. Może dało się to rozegrać inaczej, poprawić komunikację. Ale już się stało. Teraz trzeba to wyprostować dla dobra wszystkich.
Kłótnie między małżonkami to jednak nic w porównaniu z tymi, jakie potrafią wybuchać między rodzicami a dziećmi. Starsi, którzy zakładali firmę, wiedzą o niej wszystko. Najlepiej. I uważają, że smarkaci (którzy czasem mają już po 30–40 lat) nie mają prawa kwestionować ich decyzji. Tylko słuchać i robić. Zofia Drohomirecka opowiada o tym, jak narastał konflikt między mężem a ich dorosłym już synem. – W domu ich relacje były znakomite, świetnie się rozumieli – wspomina. Ale kiedy syn zaczął pracować dla firmy, zaczęły się trudności. Ojciec wciąż był z niego niezadowolony, krytykował. Zarzucał, że pracuje za mało, choć niekoniecznie tak było. W efekcie syn znalazł pracę gdzie indziej. Wtedy wszystko wróciło do normy.
Katarzyna Gierczak-Grupińska przyznaje: nie da się ukryć, że jej relacje z ojcem bywają czasem burzliwe. Ileż to razy wychodziła z jego gabinetu, krzycząc i trzaskając drzwiami. Obrażała się. Składała wypowiedzenia. – Jedno nawet przyjął, po wielkiej awanturze. Ale na drugi dzień, kiedy ochłonęłam, wycofałam je – mówi.
Wszyscy moi rozmówcy przyznają, że to jedna z najtrudniejszych spraw – i dla młodych, i dla seniora. Ten niby budował firmę dla dzieci, ale niechętnie oddaje młodym pole: owszem, pozwala przybijać pieczątki, ale tylko w wyznaczonym przez niego miejscu i w ściśle określony sposób. Dlatego dobrze jest, jeśli młody człowiek na pewien czas odejdzie z rodzinnej firmy. Najlepiej gdzieś w świat, z dala od rodziny, gdzie zdobędzie doświadczenie i będzie rozliczany za to, że jest sobą. Bo jeśli do firmy przychodzi pracownik z zewnątrz, jest oceniany tylko za to, co potrafi i jak pracuje. – A w firmie rodzinnej wszyscy o wszystkich wszystko wiedzą – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska. I potrafią wypomnieć, że kiedyś rozbiła wazon cioci albo zepsuła pralkę, więc teraz niech się tak nie wymądrza. Dlatego Fundacja Firmy Rodzinne, w której działa, promuje akcję organizowania praktyk dla dzieci z firm rodzinnych. Na podobieństwo starej praktyki czeladniczej, zwanej w Niemczech Wanderjahre. Czeladnik, zanim się wyzwolił, musiał na trzy lata i jeden dzień opuścić miasto mistrza i udowodnić, że sam potrafi zarabiać na życie. Zyskiwał doświadczenie i pewność siebie.
Tomasz Budziak zwraca uwagę na jeszcze jedną rzecz: o ile dzieci z rodzicami zwykle znajdą w końcu wspólny język, o tyle gorzej ma się sprawa, kiedy w ich życiu pojawiają się osoby z zewnątrz. Dzieci w końcu wychodzą za mąż albo się żenią. A ich wybrańcy często pochodzą z innych kręgów kulturowych, mają odmienne plany i marzenia. Nie zawsze daje się to ze sobą zgrać. Może nawet dojść do sytuacji, jak w pewnej firmie z południa kraju, gdzie potencjalni kandydaci na mężów czy żony są oceniani z punktu widzenia przydatności w firmie. I jeśli się nie całkiem sprawdzą, są wykluczani, także z rodziny. – To wielkie ludzkie tragedie, porozrywane małżeństwa, smutna sprawa – komentuje Budziak.
Magda Pazgan-Wacławek opowiada, że jej mąż, który podobnie jak ona jest prawnikiem, prowadzi własną kancelarię. Jeśli trzeba, pomaga w rodzinnej firmie, ale realizuje własne cele i marzenia. – Od początku nie chciał się wtrącać w sprawy Konspolu. Stwierdził, że tak będzie zdrowiej – mówi. Do prowadzenia firmy został oddelegowany jej brat, Konrad. Owszem, na początku trochę iskrzyło między nim a ojcem, ale teraz działają ramię w ramię.
Syn Zofii Drohomireckiej wrócił do Pożegnania z Afryką i teraz prowadzą firmę razem.

Zmiana prawa, czyli demolka

Jednak nie zawsze to się udaje. I to niekoniecznie z powodu konfliktu. Po prostu: dzieci mają inne cele. Inny pomysł na życie. Najchętniej sprzedałyby firmę, wzięły pieniądze. To nie tylko problem emocjonalny dla rodziców, ale również gospodarczy problem dla państwa. Coraz więcej firm znika, zwłaszcza tych małych. I coraz więcej będzie ich znikało. – Jeżdżę na różne targi i serce mi się kraje, kiedy widzę 70-latków, którzy znaleźli się tam tylko po to, żeby spróbować sprzedać swoją firmę. A chętnych nie ma, bo kryzys – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.
Duże, bogate przedsiębiorstwa nie mają tego kłopotu. Przenoszą działalność za granicę. Nie tylko, jak zauważa Tomasz Budziak, z powodów podatkowych, lecz także dlatego, że tam znajdują narzędzia prawne pozwalające na zachowanie całości firmy. – U nas prawo jest takie, że majątek się dzieli – ocenia.
Co się dzieje, kiedy umiera właściciel firmy? Jeśli tak jak w przypadku Zofii Drohomireckiej i jej syna, jest tylko dwoje spadkobierców, którzy w dodatku świetnie się ze sobą dogadują i są zdecydowani dalej prowadzić rodzinne przedsięwzięcie, firma może przetrwać. Jeśli nie ma zgody, a w dodatku spadkobierców jest więcej, przeprowadza się postępowanie spadkowe, sprzedaje, co można sprzedać, i dzieli pieniądze między wszystkich uprawnionych. Koniec.
Tymczasem na świecie wypracowano na to sposoby. Jak wyjaśnia Budziak, są dwa modele. W jednym, stosowanym m.in. w Austrii, Szwajcarii czy Liechtensteinie, istnieje możliwość ustanowienia fundacji, która zarządza majątkiem firmy. Jej zadaniem jest dbanie o dobro przedsiębiorstwa. A zyski są wypłacane uprawnionym członkom rodziny w postaci renty. W krajach anglosaskich popularniejszy jest sposób, który polega na oddaniu firmy w zarząd zaufanej osobie bądź instytucji – ale z takim samym skutkiem, że nie można biznesu dzielić. – Im wcześniej podobne rozwiązania wprowadzi się u nas, tym lepiej dla wszystkich – mówi. Choć przyznaje, że to bardzo skomplikowane przedsięwzięcie. Trzeba by wprowadzić zmiany w kodeksie cywilnym, prawie spadkowym, rodzinnym, podatkowym. Kto się tego podejmie?

Rodzinna duma

Firmy rodzinne trzymają się razem. Jak to w rodzinie. Powstało stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, działa Fundacja Firmy Rodzinne. Po to, żeby walczyć o zmianę przepisów przeszkadzających im funkcjonować. Lecz także by sobie nawzajem pomagać. Mają wspólne problemy, o których nie zawsze chcą mówić na szerszym forum. – Na przykład mój tata był kiedyś szantażowany. Grożono mu, że jeśli nie zapłaci, coś złego stanie się jego wnukom – opowiada Katarzyna Gierczak-Grupińska. Ta wiadomość postawiła całą rodzinę na nogi, ale nie wiedzieli, co mają robić. Zadzwonili do Solange Olszewskiej z firmy Solaris. Przysłała im osobę odpowiedzialną u niej za sprawy bezpieczeństwa, która przeprowadziła ich przez kryzys suchą nogą.
Idea, jaka przyświeca zaangażowanym w prace tych organizacji, to żeby ludzie zaczęli być dumni z tego, że prowadzą rodzinny interes. Jeszcze pięć lat temu eksponowało to tylko 20 proc. familijnych przedsiębiorstw. Reszta wolała ukrywać, bo wciąż wielu osobom rodzinny biznes kojarzył się z kombinowaniem i spekulacją z czasów PRL. A przecież ich przedsiębiorstwa wytwarzają 40 proc. PKB w Polsce. I coraz częściej na stronach internetowych swoich zakładów umieszczają rysunek drzewka, symbol rodzinnego przedsięwzięcia.