Kiedy pytam, jaki powinien być lider, słyszę, że przede wszystkim liczy się władza i charyzma. I zdecydowanie trzeba się z tym urodzić. Ale kim tak naprawdę jest lider? Czy jest szansa na przekształcenie menedżerów w prawdziwych przywódców?

Patrzenie pod nogi i patrzenie przed siebie: dwie twarze menedżera

Zacznijmy od rozróżnienia pojęć, które często stosowane są zamiennie: kierownik i lider. Idąc za ekspertami z BusinessHouse, można powiedzieć, że „kierownik zorientowany jest na teraźniejszość i strukturę, zaś lider na przyszłość i ludzi”. Co to znaczy?

Kierownik to osoba, która dba, by ludzie dobrze zrobili to, co jest do zrobienia. Jego głównym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania w firmie. Otrzymuje od przełożonych cele i w taki sposób planuje, organizuje, monitoruje i kontroluje pracę zespołu, aby te cele efektywnie zrealizować. Koncentruje się na właściwym wykonywaniu zadań tu i teraz. Myśli głównie operacyjnie. Można powiedzieć, że pełniąc swoją funkcję w organizacji, cały czas patrzy pod nogi, wyszukując dziury w nawierzchni oraz wszelkie utrudnienia i starając się je ominąć w ramach przyjętych zasad postępowania.

Lider działa inaczej – on patrzy przed siebie, w przyszłość. Dba o realizację właściwych działań. Jest nastawiony na zmianę i na ludzi. Stale szuka możliwości rozwoju, doskonalenia, nowych, lepszych dróg do celu (czyli sukcesu swojej firmy). Nie boi się łamać zasad, chętnie odchodzi od schematów i standardów. Myśli strategicznie. Szuka natchnienia poza firmą, monitorując otoczenie i tworząc nowe wizje oraz kierunki rozwoju. Następnie przekłada tę wizję na działania pracowników i funkcjonowanie firmy, tak ją przekształcając, by osiągnęła cele. To osoba, która potrafi wykorzystać swój wpływ na innych do kształtowania celów oraz motywowania ludzi do osiągania tych celów.

W jaki sposób można pomóc swoim menedżerom osiągnąć miano lidera? Odpowiedź na to pytanie daje John Maxwell – guru zarządzania i przywództwa. Wytyczył on liderom drogę, dzięki której mogą zaplanować rozwój własnych umiejętności przywódczych. Jest to swoista drabinka, po której powinni próbować wspinać się wszyscy menedżerowie. Podczas czytania zapraszam do pomyślenia nad pytaniem: Czy twoja firma daje menedżerom szansę wejścia na kolejne szczeble drabiny?

Szczebel 1: Stanowiska, czyli władza formalna pochodząca od firmy

By być menedżerem, potrzebne jest stanowisko, które daje pewien zakres odpowiedzialności za zespół ludzi. Stanowisko menedżer otrzymuje od firmy. I tu pojawia się pierwszy problem: często awansowane są osoby, które są świetnymi specjalistami… ale tylko specjalistami. Nie mają umiejętności związanych z zarządzaniem ludźmi. I często nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za innych. Drugi problem także wynika z działań firmy: nie zawsze chce ona delegować na nowego menedżera zbyt wiele odpowiedzialności i ogranicza mu możliwości samodzielnego podejmowania decyzji. No i trzeci problem (znów po stronie firmy). Często po awansie codzienna praca menedżerów niewiele różni się od tego, co było wcześniej – nadal mają ten sam zakres działań, doszły tylko dodatkowe obowiązki związane z zespołem… na które nie ma czasu, więc realizuje się je byle szybciej.

Z tego wszystkiego rodzi się czwarty problem – takie podejście do awansu w firmie powoduje, że menedżerowie nie mają czasu być menedżerami, zaś jedyne narzędzia, którymi mogą zdobywać posłuch swoich ludzi to formalne kary i nagrody. Co gorsza – nie zawsze wiedzą, jak je stosować, bo nie zostali tego nauczeni. Ich ludzie natomiast się nimi nie przejmują, bo przecież widać, że tak naprawdę prawdziwej władzy ich szefowie nie mają (wszystko konsultują z górą).

Jak być menedżerem na tym poziomie?

•Pamiętaj, że „kto musi cały czas udowadniać innym, że jest szefem – tak naprawdę wcale nim nie jest”. Im częściej to robisz, tym większą niechęć możesz wzbudzić.

•Ustal sprawiedliwe reguły współpracy ze swoim zespołem i ich dotrzymuj.

•Nie wykorzystuj nadmiernie możliwości stosowania kar – skup się raczej na nagrodach.

Jak może pomóc firma?

•Zanim kogoś awansujesz lub zatrudnisz na stanowisko kierownicze – upewnij się, że chce i potrafi być menedżerem.

•Daj menedżerowi rzeczywistą władzę decyzyjną, a nie tylko nową nazwę stanowiska. W ten sposób zdobędzie szacunek swoich ludzi.

•Zweryfikuj zakresy obowiązków tak, by było to rzeczywiście stanowisko kierownicze. Uwzględnij w tworzeniu zakresu obowiązków na stanowiskach kierowniczych czas na pełnienie funkcji menedżerskiej związanej z zarządzaniem ludźmi (powinno to być około 40 proc. dnia pracy!).

Władza stanowiskowa nie wystarcza, by być dobrym kierownikiem. Trzeba czegoś więcej – trzeba akceptacji podwładnych.

Szczebel 2: Akceptacja, czyli władza pochodząca od podwładnych

Jeśli menedżer sprawdza się na swoim stanowisku, jeśli ludzie widzą, że dobrze nimi zarządza – dają mu przyzwolenie, by był ich szefem. Oczywiście nie jest to żadne formalne działanie, nie wzywają go i nie mówią „OK, możesz nami kierować”. Jest to działanie czysto psychologiczne. Ludzie sami sobie mówią „On jest OK, dobrze się sprawuje, uznaję go za swojego szefa”. Po czym można to zaobserwować? Ludzie przestają się sprzeciwiać przełożonemu, zaczynają chętniej wykonywać jego polecenia. Pojawiają się kontakty mniej formalne, wychodzące poza zakres wykonywanych zadań. Menedżer rzadziej musi stosować kary, bo ludzie chcą dla niego pracować.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

•Przede wszystkim – zaakceptuj odpowiedzialność za ludzi i zrozum, co to naprawdę znaczy.

•Poznaj swoje obowiązki służbowe i dobrze się z nich wywiązuj.

•Poznaj historię i reguły działania firmy i pamiętaj o nich w swojej codziennej pracy.

•Rób więcej, niż oczekują twoi ludzie.

Jak może pomóc firma?

•Daj menedżerowi wiedzę związaną z firmą i jej podejściem do zarządzania ludźmi.

•Daj menedżerowi umiejętności niezbędne, by sprawnie zarządzać pracą zespołu.

•Wspieraj menedżera, jeśli będzie miał problemy z wdrożeniem wiedzy w codzienną pracę.

Akceptacja ludzi pozwala menedżerowi sprawnie wykonywać jego zadania. Jednak ludzie nadal pragną czegoś (czy raczej kogoś) więcej – chcą, żeby zarządzał nimi człowiek, którego szanują. W jaki sposób doprowadzić do tego, żeby zyskać ich szacunek? Zazwyczaj szanujemy tych, którzy osiągają sukcesy.

Szczebel 3: Szacunek, czyli władza pochodząca z sukcesów

Ludzie będą szanować menedżera, który nie tylko sam ma osiągnięcia, ale pomaga swoim podwładnym. Ludzie lubią mieć poczucie sukcesu, uznają więc za swojego lidera człowieka, dzięki któremu to poczucie zyskają. Czują się potrzebni firmie i czerpią korzyści z dobrze wykonanej pracy. Idą za swoim przełożonym, ponieważ on im w tym pomaga. Na tym szczeblu kierownik jest już liderem. Udało mu się wzbudzić wewnętrzną motywację podwładnych. Ma umiejętność integrowania ludzi w zespoły, budowania porozumienia między nimi, motywowania ich do cięższej pracy.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

•Polub i szanuj swoich ludzi.

•Daj innym szansę odnoszenia sukcesów.

•Rozwiń swoje umiejętności budowania zespołu i klimatu współpracy.

•Motywuj pozafinansowo – główną nagrodą dla ludzi jest teraz twoja aprobata.

Jak może pomóc firma?

•Zadbaj, by menedżer mógł rozwijać miękkie kompetencje, związane z budowaniem współpracy, motywowaniem i optymalnym wykorzystywaniem potencjału swoich ludzi.

•Daj menedżerowi możliwość wychodzenia poza ogólnofirmowe procedury związane z zarządzaniem ludźmi.

Na tym szczeblu ludzie podążają za menedżerem, ponieważ potrafił sięgnąć do pokładów ich wewnętrznej motywacji. Jednak tej motywacji nie wystarcza zazwyczaj na długo. Ludzie potrzebują dodatkowej energii, by nie popaść w rutynę i stagnację. Potrzebują możliwości rozwoju.