Do czego przyrównać sytuację liderów firm w covidzie?

Reklama

Do kajakarstwa górskiego, to jest doświadczenie z drugiej ręki, przekazał mi je kolega, który je uprawia. Jest tam żywioł nie w pełni przewidywalny, wystające kamienie, silne prądy i zdradzieckie wiry. Pogoda też jest zmienna. Niemniej pewnego rodzaju przytomność i dzielność, bo odbywali już tego rodzaju treningi powoduje, że wiodący sprawnie zawiaduje swoim kajakiem, jest w łączności z płynącymi za nim i ostatecznie udaje się im pokonać kolejne wyzwania.

Tyle, że nagle i nie do końca przewidziana pojawia się na ich drodze tzw. bystrzyca. A na tę – jak na koronowairusa – żaden kajakarz nie może być już przygotowany.

Zgoda! Nagle nie do końca rozpatrzony, na mapach które mieli, wyrasta przed nimi potężny wodospad. Z hukiem spadają w dół. Kajaki się obracają, są szarpane na różne strony. Pojawia się – w obu przypadkach: i bystrzycy, i covidu – dramat najbardziej egzystencjalnym: lęk o życie swoje i najbliższych.

Tyle teoria. W praktyce w firmach jak wtedy działają liderzy?

Po tym jak doświadczyli szoku bywa, że w porządku zadanym nam przez przyrodę – tunelowej percepcji, która mówi jasno: ucieczka lub walka. Jeśli więc zorientowali się, że przeżyli, to uciekają, chowają się w swoich gabinetach, zasłaniają procedurami, a jeśli już to do walki z przeciwnościami losu – tymi mogą być zarówno niepokój załogi, jak i spotkania ze związkami zawodowymi – wyznaczają średnią kadrę kierowniczą. Sami pozostają w tyle.
Z czasem siedząc dłużej w bunkrze, jak już odzyskają przytomność, zaczynają kombinować: "Skoro przeżyłem, to jak mogę kreatywnie zarządzić księgowością, żeby firma kwalifikowała się do tarczy". "Jak ciąć koszty, żebym akurat to ja dostał pieniądze". Ale też: "Jak utrzymać niepokój ludzi, by pozostali nie buntowali się, że ich koledzy musieli być zwolnieni".

Ale chyba nie wszyscy?!

Za profesorem Kets de Vries, który od 20 lat prowadzi unikatowe studnia na INSEAD-zie (to m.in. dzięki niemu psychoanalizę wprowadzona do pracy z menedżerami i liderami – przypis red.) podzieliłbym biznes na firmy A i B.
"A”, czyli takie, u których liderów dochodzą do głosu lęk i zaprzeczanie mu, złośliwy narcyzm, cechy psychopatyczne i paranoiczne. Wchodzą więc w rolę półboga, który "w zamian za iluzję bezpieczeństwa umacnia kontrolę, tnie koszty HR, stymuluje antagonizmy swoi – obcy, aby w ten sposób skanalizować frustracje całych społeczności", o czym piszę w książce "I. Refleksje o przywództwie jutra”. Ich teorie są cyniczne. Prymitywne.

A lider typu B?

Ogania niepokój i swój, i zespołu. Widząc, że inni są w strachu, towarzyszy im. Jak? Skoro już siłą rzeczy musieli zrezygnować z wjazdów służbowych, to organizuje nowe podróże. Po swojej organizacji. Przy pomocy komunikatorów spotyka się z załogą, choć wcześniej takie obowiązki z reguły tylko delegował. Monitoruje potrzeby i nastroje. Zamiast zaczynać od pytań o postęp w realizacji projektu, chce wiedzieć, jak się czują, jak przeżywają daną sytuację, jakie mają pomysły, jak mogą to wspólnie przetrwać. Jest w kontakcie, słucha, wyjaśnia. Daje do zrozumienia, że pracownicy mają prawo do niepokojów i leków.

Czego jeszcze może i powinien próbować?

Przenieść kontakt, słuchanie i wyjaśnianie do zarządzania sobą i pracować nad swoim charakterem. Postawić na mentoring, mniej na coaching. Bo ten pomoże mu ogarnąć nie tylko organizację, po której ma podróżować, ale też samego siebie. Przyjąć i zrozumieć, kiedy ogarnia go niepokój, ale też np. ekscytacja, że nagle w tych trudnych warunkach firma może zarobić o 40 proc więcej. Tak, by nie popaść ani w panikę, ani w zaczadzenie, czyli nadmierną ekscytację projektami. By podejmować przytomne i racjonalne decyzje w złożonych warunkach.

Problem w tym, że efekt kasyna i tak zrobi swoje. Im więcej tracimy, tym bardziej się upieramy, że jednak się nam uda. Zagryziemy zęby. Wytrzymamy.

Trzeba bardzo uważać. Bo ci którzy tracą majątki własne i innych, nie potrafią wyjść z kasyna, gdy przegrali to, co było przeznaczone na grę. Dalej się zadłużają z nadzieją, że skoro cztery razy z rzędu były numery nieparzyste, to trzeba teraz tylko raz postawić na te nieparzyste, by się odkuć. A los jest taki, że pada na parzyste… To duża pułapka i duże ryzyko, które spoczywa na przedsiębiorcach, managerach i tych którzy prowadza projekty. Potrzeba dość realizmu i pokory, by móc powiedzieć: "Nasz projekt grzęźnie, generuje coraz większe koszty i wyrazem roztropności będzie go zamknąć czy relokować zasoby”. By móc to uzyskiwać, potrzebujemy wysokiej samoświadomości; najlepiej wspieranej przez grupowe myślenie. Choćby duety biznesowe.

Reklama

Co jeszcze może być teraz remedium?

Rzeczywistość może wymagać tego, by firma przestała być fabryką, a stała się laboratorium. Miejscem, gdzie się eksperymentuje, poszukuje rozwiązań, daje prawo do niepowodzeń, gdzie błędami się nie zrażamy, tylko na nich uczymy. Gdzie dajemy sobie prawo, by mówić "Nie wiem”. Sobie i innym. To nowa lekcja, bo jak dotąd bardzo rzadko uczuciom pracowników i wewnętrznym konsultacjom poświęcano tyle czasu co dziś. To były schematy i paradygmaty, które realizowały tylko elity.

Wiadomo już, który z tych wzorców uzyska taką masę krytyczną tak, że się utrwali? A który się wypali?

Nie mam odpowiedzi na to pytanie; podobnie jak prof. Bill George, który prowadzi na Harwardzie projekt podobnego rodzaju, jak nasza Akademii Psychologii Przywództwa. Choć jest on mniej powściągliwy i odnosi się także do liderów politycznych – Trumpa lokalizują wprost wśród liderów A.
Nawet jednak, gdyby wzorzec B się nie utrwalił, będziemy działać w zaciszu. Tworzyć dobre praktyki, które z czasem będą coraz bardziej rozpowszechniane.

Czyli na razie skazani jesteśmy na liderów A.

A skąd! Skazani są ci, którzy nie mają odwagi, żeby wstać i wyjść. Mam 69 lat, spędziłem w korporacji kilka miesięcy. Wiem, że można wstać i wyjść. Czasem wygrywać, czasem przegrywać. Na nikogo się nie skarżę. Biorę odpowiedzialność za swoje życie. Dlatego, że przedsiębiorczość to właśnie przed-się-branie.

I taki pracownik, który ma nad sobą lidera A…

… powinien się albo ewakuować, albo zachęcać związki zawodowe, by łączyły siły. A nie ambitnie się od siebie oddalały i miały każdy własny program.

Zachęca Pan do buntu?!

W cudzysłowie oczywiście, bo to nie jest moją misją. Moją misją jest powiedzieć każdemu: Sprawdź, czy nie znajdziesz w sobie tyle siły ducha, tyle podmiotowości żeby wstać i wyjść. Wyjść i szukać.

Chyba Pan zapomniał, że rynek pracownika się skoczył.

Ale też nie zaczął się rynek pracodawcy. W tej chwili jest rynek i pracownika, i pracodawcy. Dlatego konsekwentnie namawiam, by wstać i wyjść, by podejmować różne formy własnej działalności. Nie tylko prostego samozatrudnienia, ale też skrzyknąć się z kimś, jak robi teraz dziesiątki kobiet. Albo wyjść i szukać firm, w których nie ma dysfunkcyjnego przywództwa. Powinien to być bunt nie do wolności przeciw, na "nie”, ale do wolności na "tak”. Do podmiotowości.
A jeśli z kolei jesteś w zdrowej firmie, doceń swoich liderów, którzy też mogą potrzebować empatii. Współdziałaj z nimi. Buduj transparentne procedury tak, aby powstało coś co Ray Dalio – zbankrutował w 1982 roku, a dziś jest jednym z najbogatszych ludzi świata – nazywa merytokracją. System, w którym pozycje uzależnione są przede wszystkim od kompetencji.


nowa książka Jacka Santorskiego "I. Refleksje o przywództwie jutra" / Materiały prasowe