Obrośnięte w tłuszcz, zadowolone z siebie korporacje. Łatwo im przegapić rewolucję technologiczną, zmianę mody, zlekceważyć konkurenta. Wierzą, że wiecznie będą numerem 1. Potem nie każdą daje się uratować. – Wiele firm światowych musi przeżyć los Ikara. Wykorzystują swoją receptę sukcesu i lecą coraz wyżej i szybciej, co staje się źródłem ich klęski – mówi „DGP” Krzysztof Obłój z Akademii Koźmińskiego, specjalista od zarządzania.
Reklama
Jeszcze w 1997 roku Eastman Kodak był wart 30 mld dol., dziś 200 mln. Wtedy kurs akcji wynosił 95 dol., w poprzedni piątek 78 centów. Tyle akcje były warte w 1935 roku, zaraz po Wielkiej Depresji. O Kodaku zrobiło się znów głośno, gdy w ubiegłym tygodniu zatrudnił firmę doradczą Jones Day, specjalizującą się w restrukturyzacjach i postępowaniach upadłościowych. Musiał też sięgnąć po 160 mln dol. z linii kredytowej. W odpowiedzi agencje Moody's i Fitch obniżyły jego ratingi do poziomu śmieciowego, co spowodowało falę pogłosek o możliwym bankructwie. Kodak zaprzecza. „Nie jest niczym niezwykłym, iż firma w okresie transformacji rozważa wszystkie możliwe opcje i angażuje różnych doradców zewnętrznych, włączając w to specjalistów od prawa i finansów” – napisała firma w komunikacie.
W pierwszym półroczu firma straciła 847 mln dol., dług sięgnął 1,5 mld, co tłumaczy kosztami restrukturyzacji i inwestycji w nowe technologie. Kodak ma jednak problemy finansowe od dawna – w ciągu ostatnich sześciu lat tylko raz zakończył rok na plusie. Dawny potentat na rynku aparatów fotograficznych przegrywa z konkurencją na rynku cyfrówek oraz smartfonami wyposażonymi w coraz lepsze matryce. Sytuację pogorszył jeszcze kryzys gospodarczy.
W efekcie udział przedsiębiorstwa w rynku fotograficznym, według firmy badawczej IDC, spadł w ubiegłym roku z 8,8 do 7,4 proc., co daje mu dopiero piąte miejsce. Tymczasem inni gracze korzystają z rozwoju rynku, który w ubiegłym roku urósł na świecie 10 proc. Klientów przyciągnęły nowe modele, zwłaszcza hybrydowe (coś pośredniego między lustrzanką a kompaktem), wzrósł także popyt w Chinach.



Reklama
Pożółkłe fotografie
Kodak stał się ofiarą cyfrowej rewolucji, która zaczęła pożerać firmy fotograficzne już na początku poprzedniej dekady. Stało się tak, choć to właśnie on stworzył w 1975 roku pierwszy aparat cyfrowy (zdjęcia zapisywano na kasecie magnetycznej). Przez dziesiątki lat pozycja firmy, założonej przez urzędnika bankowego i wynalazcę George'a Eastmana, była niezagrożona. W 1885 roku rozpoczął sprzedaż pierwszej na świecie kliszy fotograficznej i w tej dziedzinie przez 120 lat zachował pozycję numer 1. Pierwsze aparaty firmy pojawiły się w 1888 roku pod hasłem „Ty naciskasz guzik – my robimy resztę”. Jeden z modeli nazywał się Kodak. Jego popularność była tak wielka, że zmieniono dlań dotychczasową nazwę Eastman Dry Plate Company.
Firma zawsze szczyciła się innowacyjnością. W 1935 roku rewolucją był pierwszy amatorski film kolorowy Kodachrome. Koncern zgarnął nawet Oscara za wprowadzone w 1950 roku błony filmowe, które spopularyzowały kolorowe filmy w kinach i telewizji. Nawet teraz pionier fotografii utrzymuje się na powierzchni dzięki patentom, których wartość wycenia się na 3 mld dol.
Zjazd po równi pochyłej rozpoczął się w 2003 roku, gdy gwałtownie pogorszyły się wyniki finansowe i firma musiała obciąć dywidendę. Rok później z akcjonariatu firmy wycofał się miliarder Carl Icahn. Uznał, że jej model biznesowy się nie sprawdzi, a podstawowe źródło przychodów dalej będzie wysychać. „To, co robi Kodak, z pewnością nie wystarczy. Być może jest już za późno” – powiedział.
W 2005 roku prezesem koncernu zostaje Antonio Perez, Hiszpan ściągnięty z uchodzącego wówczas za krynicę innowacyjności Hewlett-Packarda. Zapowiedział ograniczenie kosztów, zmniejszając produkcję i zwalniając co piątego pracownika (15 tys. osób). Firma przestała inwestować w tradycyjne klisze fotograficzne, wprowadzając za to liczne produkty cyfrowe.
Przede wszystkim, jak podkreśla w rozmowie z „DGP” prezes Kodak Polska Jolanta Wiśniewska, firma zdywersyfikowała działalność, stawiając głównie na poligrafię i rozwiązania dla biznesu. Globalnie ma już tylko 30 proc. przychodów ze sprzedaży produktów konsumenckich, w tym aparatów cyfrowych. Ale i tu pojawiły się kolejne innowacyjne rozwiązania. Dwa lata temu Kodak wprowadził w centrach handlowych samoobsługowe terminale do wywoływania zdjęć z cyfrówek.
Żadne z tych rozwiązań to nie poprawiło sytuacji koncernu. Marże zysku z biznesu cyfrowego są o wiele niższe niż z tradycyjnych filmów. Wtedy z Kodakiem mógł liczyć się tylko japoński Fuji Film. Jednak cyfrowy tort przyciągnął rzesze nowych graczy, co doprowadziło do obniżenia cen. Największym ciosem dla skupionego na rynku masowym giganta było wejście do gry producentów telefonów komórkowych z aparatami o wysokiej rozdzielczości (zwłaszcza smartfonów). Można nimi robić przyzwoite zdjęcia i natychmiast przesłać je rodzinie lub znajomym.



Do tej pory analitycy głowią się, jak to się mogło stać, że zdecydowany numer 1 w branży tak szybko stracił pozycję. Jedni twierdzą, że zaspał i zbyt późno zaczął walczyć o rynek fotografii cyfrowej, gdy konsumenci zdążyli przyzwyczaić się do innych marek. Inni uważają, że o porażce zadecydowało utrzymanie dotychczasowego modelu biznesowego, w którym zamieniono tylko fotografię analogową na cyfrową.
Jednak największym błędem mogło być pójście własną drogą, a konieczne było pozyskanie strategicznego partnera z branży elektroniki konsumenckiej, jak Sony czy Samsung. Tymczasem zamiast go szukać, a nawet łączyć się, Kodak tylko histerycznie reagował na sukcesy konkurentów, wytaczając liczne procesy o patenty. Walczył z Samsungiem i LG, posądzając je, że wykorzystują jego technologie w telefonach z aparatami fotograficznymi. Potem zaatakował Apple'a i Research in Motion.
Kodakowi mogło zaszkodzić także to, że dzięki mocnej pozycji na rynku fotografii analogowej stał się niemal jej synonimem. Gdy pojawiły się cyfrówki, klienci odwrócili się od niego. Nazwa Kodak zaczęła im się kojarzyć z kliszą.
Zdaniem ekspertów od marki silny brand może być czasem balastem i w trakcie przełomu technologicznego należy stworzyć nowy. W wyniku cyfrowej rewolucji zbankrutowały Polaroid (2001 r.) i Agfa Photo (2005 r.), zaś Minolta czy Pentax sprzedały swoje działy innym firmom z branży elektroniki użytkowej. Walczący o przetrwanie Kodak znalazł się w doborowym towarzystwie.



Nie zauważyli Iphone`a

Podobnie jak Kodak w dziedzinie fotografii cyfrowej, Nokia była jednym z pionierów w produkcji smartfonów, telefonów łączących w sobie wiele funkcji – przeglądarkę internetową, pocztę elektroniczną i cyfrowy aparat fotograficzny.
Już w 1996 roku Finowie rozpoczęli sprzedaż Nokii Communicator umożliwiającej m.in. przeglądanie stron internetowych. A jednak dopiero konkurenci docenili ich dzieło. Pojawienie się w 2007 roku iPhone’a, który wprowadziła firma Apple, było potężnym ciosem w Nokię i zachwiało jej pozycją. Koncern z Espoo już wcześniej został skarcony za swoją pewność siebie i wiarę, że to on dyktuje trendy.
W końcu szczycił się wydawaniem 10 proc. przychodów na badania i rozwój. Finowie skupieni na tworzeniu coraz bardziej skomplikowanych urządzeń przegapili modę na otwierane aparaty muszle (clamshell), które wylansowała Motorola serią urządzeń RAZR. Wtedy jeszcze Nokia zdołała odrobić straty.
Firma zlekceważyła iPhone’a, bo uznała, że ma w ofercie podobne urządzenia. Problem w tym, że były skomplikowane w obsłudze (używały niedostosowanego do dotykowych ekranów programu operacyjnego Symbian), zmuszały użytkownika do korzystania ze specjalnego rysika, nie obsługiwały szybkiej transmisji danych i co najważniejsze – nie były promowane.



Natomiast Apple potrafił wykreować prawdziwą modę na swój wówczas jeszcze niedoskonały produkt. Jego siłą był też cały ekosystem – możliwość ściągnięcia tysięcy aplikacji i dodatków.
Tym razem kara za zlekceważenie przeciwnika była bardzo surowa. W cztery lata Nokia straciła na wartości około 80 mld dolarów, a jej akcje staniały o 2/3. Według firmy Strategy Analytics udział Apple'a w najdynamiczniej rozwijającym się rynku smartfonów wyniósł w drugim kwartale tego roku 18,5 proc., podczas gdy Nokia miała 15,2 proc. i dopiero 3 miejsce za Samsungiem.
Jeszcze rok temu miała 40 proc. rynku. Na wiosnę tego roku fiński producent zapowiedział zwolnienie 7 tys. pracowników, niedawno uznał, że to nie wystarczy. Poinformował o kolejnych redukcjach i zamknięciu fabryki w rumuńskim mieście Kluż-Napoka.
Ekspansję smartfonów zlekceważył też inny z komórkowych gigantów, amerykańska Motorola.
Zdenerwowani pogarszającymi się wynikami akcjonariusze doprowadzili do odwołania prezesa Eda Zandera i podjęcia decyzji o podziale firmy. Wydzielono część zajmującą się produkcją komórek (Motorola Mobility). Kupił ją w sierpniu tego roku Google za 12,5 mld dolarów.
Największa amerykańska sieć wypożyczalni filmów Blockbuster wierzyła, że będzie wieczna jak jej płyty DVD. Nie dostrzegła na czas zagrożenia ze strony e-wypożyczalni z Netfliksem i Redboksem na czele. Zamiast iść do któregoś z 9 tys. salonów Blockbustera, klient zyskał możliwość wyboru filmu z internetowego katalogu i otrzymania go następnego dnia, jak w przypadku Netflix, w charakterystycznej czerwonej kopercie.



Dzięki temu konkurenci Blockbustera unikali kosztownego wynajmowania salonów. Decydujący cios przyszedł jednak ze strony usługi, którą ma już każda szanująca się kablówka, także w Polsce, czyli wideo na życzenie. Kilka ruchów palcem na pilocie i film można obejrzeć, nie ruszając się z fotela.
W 2010 roku wartość akcji Blockbustera spadła o 92 proc. do 20 mln dol.
Tymczasem jeszcze 15 lat temu u szczytu potęgi była warta 8,4 mld (tyle zapłacił zań koncern Viacom). Jesienią ubiegłego roku Blockbuster ogłosił bankructwo. Zadłużona na miliard dolarów firma nie była w stanie płacić nawet odsetek.
W kłopoty wpadły wszystkie tradycyjne wypożyczalnie. Kilka miesięcy wcześniej zbankrutowała amerykańska spółka Movie Gallery, właściciel sieci wypożyczalni Hollywood Video. Skalę kryzysu pokazuje spadek przychodów, które tylko w 2009 roku zmniejszyły się o 600 mln dol. do 1,4 mld.
Po restrukturyzacji nowy Blockbuster przetrwał jako właściciel sieci telewizji satelitarnej Dish Network. Za to wspomniany Netflix nie przegapił rewolucji internetowej. Wykorzystując dużą bazę klientów, firma skupiła się na oferowaniu filmów przez internet, a odchodzące do lamusa wypożyczanie wysyłkowe przekazała spółce zależnej Qwickster.



Paliwożerne potwory

Nie tylko firmy związane z elektroniką użytkową narażone są na przespanie rewolucji rynkowych i technologicznych, choć z racji specyfiki branży są pod największą presją zmian.

Pan Am były największymi liniami na świecie i symbolem amerykańskiego lotnictwa cywilnego. Nie mając silnej konkurencji, firma obrosła w tłuszcz, a jej sposób działania przypominał zbiurokratyzowane wielkie przedsiębiorstwo państwowe. Zlekceważyła pierwsze oznaki kryzysu energetycznego lat 70., gdy ceny paliwa niebotycznie wzrosły. W tym czasie kupowała dużo kosztownych boeingów 747.
Tymczasem zaraz potem liczba pasażerów na świecie zaczęła maleć. Zarząd dalej szastał pieniędzmi, kupując linie National Airways po znacznie zawyżonej cenie. Kiedy gigant wpadł w tarapaty, ratował się wyprzedażą majątku, w tym sieci hoteli. Pan Am dobiły jednak zamach nad Lockerbie, późniejsze odszkodowania i strach pasażerów przed kolejnymi zamachami. W 1991 roku firma ogłosiła bankructwo. Dla wielu Amerykanów było to coś niewyobrażalnego.
Amerykańskie koncerny motoryzacyjne, tzw. Wielka Trójka z Detroit, też przespały kryzys naftowy w latach 70. Gdy benzyna zdrożała, a Amerykanie zaczęli ciąć wydatki, firmy dalej oferowały im paliwożerne olbrzymy.
Okazję zwietrzyli Japończycy, natychmiast oferując mniejsze i tańsze w eksploatacji auta. Udział General Motors, Forda i Chryslera szybko stopniał. Ale i później Amerykanie przez lata zaniedbywali nowości techniczne, dopuszczając do pogorszenia się jakości i designu. Gdy pojawiały się kłopoty, zamykano fabryki i zwalniano pracowników. Szefowie Wielkiej Trójki nie rozumieli, że klienci chcą czegoś innego.
Poza tym oferowali drogie auta. Nie mogło być inaczej, skoro śrubowane przez związki zawodowe godzinowe stawki pracowników z Detroit były średnio większe o 10 – 20 dolarów niż u Japończyków. W 2007 r. średnia roczna płaca robotnika sięgała 67 480 dolarów. Do tego trzeba dodać opiekę medyczną, emerytury i olbrzymie odprawy dla kadry zarządzającej.
Szansa na ratunek
Dlaczego firmy zatrudniające tysiące wysokiej klasy menedżerów nie są w stanie dostrzec zagrożenia i zareagować na czas? Zdaniem prof. Krzysztofa Obłoja z Akademii Koźmińskiego, winna jest inercja.
Pierwszym jej źródłem jest powstawanie i utrwalanie się „map poznawczych” kadry kierowniczej. Są zbiorem przekonań, wartości, filtrów, które pełnią rolę nawigatora w złożonym świecie nadmiaru sprzecznych informacji. Do tego dochodzą coraz liczniejsze i bardziej skomplikowane procedury organizacyjne. Wiążą się ze zwiększoną biurokracją i zmniejszeniem elastyczności. Trzecim mechanizmem inercji jest cały układ trwałych relacji z otoczeniem, np. z dostawcami. – Organizacje stają się statkiem, który zarzuca jednocześnie wiele kotwic i jest coraz bardziej stabilny, ale jednocześnie jego możliwości manewru stają się bardzo ograniczone – mówi prof. Obłój.
Jego zdaniem problemem stają się te relacje, które w początkowych okresach dawały firmie przewagę (np. lojalni dystrybutorzy i sieci detaliczne sprzedające komputery osobiste), a na skutek zmian w otoczeniu (np. powstania internetu) przekształcają się w obciążającą strukturę kosztową, której trudno się pozbyć. – W koncernach, które zdobyły zbyt silną pozycję, przytępia się zmysł krytyczny. Wydaje się, że ludzie zaakceptują każdy pomysł. Zwykle lekceważy się sygnały ostrzegawcze, a potem jest za późno. Rynkowi giganci padają jak imperium rzymskie pod ciosami barbarzyńców – dodaje Andrzej Arendarski, prezes Krajowej Izby Gospodarczej.
Słabym punktem często okazują się szefowie korporacji. Menedżerowie mają tendencję do obstawania przy raz przyjętych przekonaniach i wartościach. Prezes General Motors Richard Wagoner z uporem maniaka jeszcze kilka lat temu forsował produkcję paliwożernych i drogich SUV-ów. Innym zaś razem są skłonni do szarżowania. Na przeciwnym biegunie można postawić IBM, który w sprzedał Chińczykom z Lenovo produkcję laptopów, gdy to był jeszcze dlań dobry biznes.



Gdy firma musi się już ratować, jest to bardzo trudne. – Ciężko pogodzić się z tym, że firma, która przez sto lat odnosiła niewiarygodne sukcesy, nagle w krótkim czasie musi wprowadzać tak radykalne zmiany. To nieuniknione, że ludzie rozpamiętują, jak dobrze było kiedyś i jak trudna przyszłość nas czeka – mówił w wywiadzie dla „Financial Timesa” prezesa, Kodaka Antonio Perez.
W 1993 roku IBM był na dnie z 8 mld dolarów straty. W ciągu roku wyszedł na plus dzięki prezesowi Lou Gerstnerowi, który pozbył się produkcji sprzętu na rzecz tworzenia oprogramowania i usług. IBM stał się gigantem outsourcingu. Prezes GM Dan Ackerson postawił na mniejsze auta marki Chevrolet i inwestycje w Chinach. W efekcie w 2010 r. firma zarobiła na czysto 4,7 mld dolarów. A więc można odbić się od dna.
Na podobne scenariusze wciąż liczą i Kodak, i Fujifilm, i Nokia. Ta ostatnia wierzy w sukces pierwszych telefonów z Windows Phone 7, które powstają we współpracy z Microsoftem. Na początku marca Fujifilm zainwestował w zupełnie nową branżę, kupując dwie spółki produkujące... leki i szczepionki.
Jednak zdaniem prof. Obłoja strategie przejścia od kryzysu do nowego modelu biznesowego firmy wymagają najczęściej rewolucyjnych zmian i niosą ze sobą duże ryzyko, a efekt jest niepewny. Andrzej Arendarski przekonuje, że nie uda się, jeśli na czele firmy nie stanie menedżer z wizją i charyzmą, który porwie cały zespół i przekona, że można. Nie da się też nic zrobić bez dobrego produktu, wokół którego można zbudować rynkowy kontratak. I rzecz nie mniej ważna – pomysłowy marketing, jaki ma Apple, by przekonać konsumentów, że bez tej firmy nie mogą żyć.
Gdy już się uda, warto tylko pamiętać, że powodzenie nie jest dane na zawsze.