Jeśli występują to w małej skali, nie zagrażając realizacji strategii przedsiębiorstwa. Są jeszcze w Polsce organizacje, gdzie słowo „lider” wymawia się z obawą. Ryzyko związane z obecnością liderów w firmie wynika przede wszystkim z cech ich osobowości, tych samych jednak, które czynią z nich właśnie liderów: niekonwencjonalności, uporu, czasem przekory, arbitralności, dynamiki, zdecydowania, itp. Jednak organizacja przygotowana na pracę liderów powinna postrzegać różnorodność (diversity) jako atut, ważną część swej kultury organizacyjnej i warunek sukcesu, a nie zagrożenie.

Lider:

•Koncentruje się na ludziach a nie na technologii czy procedurach

•Zna potrzeby swoich ludzi i wie, co ich pociąga

•Jest dogłębnie przekonany o słuszności swoich decyzji i postępowania (także w odniesieniu do cudzej strategii)

•Wie, które elementy jego własnego systemu wartości i w jaki sposób służą ludziom. Umie stale i na bieżąco weryfikować swoje postępowanie (np. styl zarządzania) względem przyjętego przez siebie porządku wartości (autorefleksja).

•Potrafi przejrzyście i konsekwentnie komunikować swój system wartości oraz zasady, którymi się kieruje

•Swój sukces rozumie jako sukces wszystkich

•Potrafi komunikować się z ludźmi słowami, ale przede wszystkim własnym przykładem

Od firmy do organizacji

Wdrożenie kultury liderów w organizacji wzmacnia ją w starciach rynkowych z konkurencją. Wymaga jednak świadomego podejścia, zaangażowania i wyrzeczeń ze strony całej kadry menedżerskiej.

Lider jest skuteczny w sytuacji jasno postawionych celów i przewidywalnej kultury komunikacyjnej w firmie. Ta z kolei jest możliwa przy przejrzystym podziale zadań i odpowiedzialności. W wielu organizacjach menedżerowie nadal wybierają wydawanie poleceń zamiast delegowania obowiązków i chętniej powierzają innym odpowiedzialność niż decyzyjność. Takie postępowanie hamuje nie tylko działanie osób o osobowości lidera, ale stoi w sprzeczności z podstawowymi założeniami kultury organizacji uwzględniającej rolę lidera. Jego zwierzchnik powinien mieć więc opanowaną sztukę prawidłowego delegowania obowiązków, a także służyć mu pomocą jako coach i fachowy doradca. Z jego perspektywy oznacza to konieczność poświęcenia własnego czasu pracy i udostępnienia swojej wiedzy.

Jeśli w firmie istnieje już wiedza dotycząca stylów zarządzania sytuacyjnego, stylami, które najskuteczniej można tu wykorzystać, są styl delegujący i konsultujący. Umiejętność słuchania staje się kluczowa, tak samo jak komunikowanie celów strategicznych (lub taktycznych, w zależności od poziomu zarządzania) i wspólne uzgadnianie celów operacyjnych. Można śmiało stosować prostą zasadę: mogę liczyć na lidera, gdy cele organizacyjne są dla mnie jasne. Menedżer, który zarządza dyrektywnie, odbiera sobie szansę na pozyskanie energii lidera. Swoim działaniem zamyka bowiem ludziom (a więc także liderowi) drogę do samodzielności.

Współpracuję z kilkoma szybko rozwijającymi się organizacjami nad wdrożeniem współczesnych sposobów zarządzania, adekwatnych do ich obecnej sytuacji i ambicji rynkowych. Z podziwem patrzę na osiągnięcia niektórych właścicieli polskich, szybko rosnących firm, którzy potrafili osiągnąć niezłą pozycję rynkową, zarządzając nieraz kilkudziesięcioosobowym zespołem pracowników intuicyjnie, a więc zwykle dyrektywnie i jednowładczo. Jednak wyniki badania opinii pracowników i poziomu ich motywacji wskazują, że poważne braki motywacyjne musiały być nieraz kompensowane zawyżonymi wynagrodzeniami. Z doświadczenia wiem, ile wysiłku kosztuje przestrojenie się firmy na styl zarządzania, który uruchamia motywację załogi płynąca z samodzielności i współdecydowania. Bywa, że nauczenie samego właściciela firmy delegowania odpowiedzialności i decyzyjności „w dół” struktury zajmuje 75 - 85 proc. całego czasu poświęconego na zmianę „firmy” w „organizację”.

Konsensus – nie uległość

Natomiast lider ze swej strony powinien wykazywać gotowość poznawania celów organizacji, być lojalnym wobec nich, lecz także umieć jasno komunikować swoje zdanie i je uzasadniać. Powinien w rozmowie z przełożonym dochodzić raczej do konsensusu niż wykazywać bierne posłuszeństwo. Ta druga postawa zagraża spójności jego przekonań i działań, co jest w istocie siłą lidera. Oznacza to więc, że jedną z najważniejszych umiejętności lidera jest asertywność – umiejętność wyrażania siebie (swoich poglądów, wątpliwości, przekonań) wobec innych. Otwartość lidera wobec przełożonego jest umiejętnością na tyle ważną dla lidera co trudną i wymagającą mądrego podejścia jego szefa.

Okazuje się więc ponownie, że posiadanie maksymalnych zasobów wiedzy fachowej nie jest kluczowym i niezbędnym warunkiem dla zaistnienia lidera w organizacji. Wymogiem natomiast bezwzględnym okazują się umiejętności osobiste, takie jak sztuka słuchania, precyzyjnej komunikacji, opanowania własnego temperamentu i uruchomienia otwartości w miejsce uporu, a także poskromienie czasem silnego przekonania o własnej racji.