Mamy za mało kapitalistów?
Zdecydowanie zbyt mało.

I pan – jako propagator akcjonariatu pracowniczego – chciałby z każdego robotnika zrobić kapitalistę?
Z każdego się nie da, ale warto próbować. Problemem współczesnej gospodarki nie jest to, że nie wytwarza wystarczająco dużo dóbr i usług. Problemem jest to, co w świecie rozwiniętych gospodarek widzimy od ponad czterech dekad – to stagnacja płac realnych przy rosnącym zwrocie z kapitału. W skrócie: jeśli w 1970 r. byłeś zatrudniony na etacie, to w 2017 r. twoje dzieci i ty wcale nie macie się lepiej, ale jeśli w 1970 r. byłeś inwestorem giełdowym, to teraz jesteś zapewne znacznie bogatszy. Kapitał znaczy dziś coraz więcej, a praca coraz mniej.

Jest tak, gdy ocenia się zamożność przez pryzmat wysokości wynagrodzeń, a nie przez pryzmat np. jakości i rodzaju produktów, które można za nie kupić. W 1970 r. ludzie nie mieli smartfonów.
To ważna uwaga, ale ludzie nie patrzą w ten sposób. Wraz z upływem czasu rosną ich potrzeby, przyzwyczajają się do nowych standardów i nie porównują swojej sytuacji do np. sytuacji robotnika w przemysłowej Anglii z początków XIX w. Co więcej, w obecnych czasach ludzie się boją, że nie będą mieć pieniędzy na starość, bo nie mają z czego oszczędzać. I są dwa rozwiązania tego problemu: albo masowa redystrybucja dóbr od bogatych do biednych, albo uczynienie większej liczby ludzi uczestnikami i beneficjentami systemu kapitalistycznego. Pierwsze rozwiązanie jest politycznie właściwie niemożliwe...

I etycznie wątpliwe.
Słusznie. A drugie jest do przeprowadzenia przez np. akcjonariat pracowniczy, czyli popularyzację modelu, w którym pracownicy są jednocześnie współwłaścicielami firm.

Naprawdę wystarczy posiadać udziały w firmie, by poczuć się kapitalistą? Jest pan pewien, że akcjonariat z pracującego przy taśmie robotnika zrobi menedżera?
Ależ nie o to w tym chodzi. Mamy sporo badań na temat tego, jak funkcjonuje akcjonariat pracowniczy w praktyce i jak mają się firmy oparte na takiej strukturze własności. I wynika z nich, że pracownicy chcą mieć realny wpływ na własną firmę. Nie chcą jednak realizować tego wpływu na poziomie makro, czyli np. w głosowaniu rozstrzygać, w jakim kierunku przedsiębiorstwo ma się rozwijać, którą inną spółkę przejąć albo w co zainwestować. Wystarcza im to, że mają wpływ na wybór menedżerów czy rady nadzorczej, ludzi, którzy o takich rzeczach zdecydują. Pracownikom zależy znacznie bardziej na tym, żeby móc zarządzać codzienną pracą w suwerenny sposób – żeby ich pomysły na usprawnienie pracy, na efektywniejszą produkcję czy służenie klientowi były nie tylko wysłuchiwane, lecz i realizowane. Badania pokazują, że firmy, które wprowadzają zdecentralizowany model zarządzania i stawiają na wysoki poziom zaangażowania pracowników, po prostu działają lepiej w porównaniu z zakładami, w których przełożeni robotników nie słuchają i dają im szczegółowe wytyczne, jak mają realizować zadania.

Pamiętam wizytę w centrum logistycznym firmy Amazon. Jedną z rzeczy, którymi chwalili się tamtejsi menedżerowie, był właśnie system pozyskiwania pomysłów od pracowników, z tzw. dołów. By wprowadzać w życie takie pomysły, nie potrzeba więc akcjonariatu pracowniczego. Może sam rynek wymusi ich realizację ze względu na efektywność?
W firmach, w których nie ma akcjonariatu pracowniczego, partycypacja pracowników w działaniu przedsiębiorstwa traktowana jest jako pewien eksperyment, a nie jak fundamentalna zasada działania. I jest to zazwyczaj eksperyment krótkotrwały. Ten prezes chce takiego modelu, ale kolejny może nie chcieć. Albo przychodzi kryzys, trudniejsze momenty i firma wraca do odgórnego zarządzania...

Uznając, że w kryzysie sprawdza się zamordyzm?
Można tak powiedzieć. Koniec końców danie suwerenności decyzyjnej pracownikom, którzy nie posiadają udziałów w firmie, przypomina sytuację, w której idziemy razem na obiad, pozwalam wybrać panu miejsce i menu, dzielimy się kosztami, lecz nie ma pan prawa tego obiadu jeść. To absurdalne. Pracownik musi nie tylko czuć, że ma wpływ na firmę, ale ten wpływ musi być realny – on musi czerpać korzyści z własnych pomysłów. Musi mieć więc udział w zyskach firmy, co zapewnia dobrze wdrożony akcjonariat pracowniczy. W Stanach Zjednoczonych osoby zatrudnione w firmach z akcjonariatem pracowniczym, gdy z nich odchodzą, otrzymują udziały o wartości od 2 do 10 razy wyższej niż ich roczna pensja. Po 30 latach pracy w takiej firmie dostajesz dostęp do udziałów o wartości np. miliona dolarów, które służą ci za fundusz emerytalny.

Czy to tylko możliwość, czy może takie sytuacje naprawdę się zdarzają?
W USA akcjonariat pracowniczy działa już ponad 40 lat i jeśli spojrzysz na całkowitą akumulację aktywów firm z akcjonariatem pracownicznym i porównasz z innymi firmami, okaże się, że w tych pierwszych zakumulowano dla pracowników ponad dwa razy więcej pieniędzy.

Bycie współwłaścicielem firmy wiąże się nie tylko z korzyściami i z akumulowaniem zysków, lecz także z ryzykiem straty. Kogoś, kto go nie ponosi, nie można nazwać kapitalistą. Czym ryzykują pracownicy firm z akcjonariatem pracowniczym?
To zależy od tego, jak dana firma jest zorganizowana. Tutaj obowiązuje dowolność. Weźmy za przykład firmę W.L. Gore, producenta gore-texu – to przedsiębiorstwo zatrudniające na świecie ok. 12 tys. pracowników, którzy posiadają w nim udziały. Poszczególne zakłady nie zatrudniają więcej niż 200 osób, bo firma wychodzi z założenia, że każdy każdego musi znać. Nie ma tam hierarchii, stopni pracowniczych, systemu raportowania itd. Chodzi o stymulowanie pracy zespołowej. Jeśli masz pomysł, by usprawnić działanie firmy, musisz przekonać do niego odpowiednią liczbę innych pracowników, a wówczas możesz otrzymać pieniądze na realizację pomysłu. Jeśli okaże się on niewypałem, stracą wszyscy, w tym ty, bo straci firma.

Czy akcjonariat pracowniczy nie utrudnia przeprowadzania zwolnień w firmach, gdy wymaga tego sytuacja?
Z badań wynika, że takie firmy zatrudniają i zwalniają w tempie wolniejszym niż inne. Rotacja jest w nich mniejsza. W razie trudności przedsiębiorstwa koncentrują się na efektywniejszym działaniu czy usprawnianiu produkcji, a nie na cięciu zatrudnienia. To powoduje, że są w lepszej sytuacji, gdy krach się już kończy. Te zaś firmy, których pierwszą myślą w kryzysie są zwolenienia, mają problem ze znalezieniem pracowników, gdy znów trzeba ruszyć z produkcją pełną parą. W efekcie w długim terminie firmy z akcjonariatem pracowniczym rosną szybciej.

Ale czasami jednak nawet firmy z akcjonariatem pracowniczym zwalniają, prawda?
Oczywiście. Czasami to konieczność, lecz pracownicy to rozumieją. Wiedzą też, że w momencie zwolnienia otrzymają pieniądze za swoje udziały, że firma je od nich odkupi. To jest, nawiasem mówiąc, jedno z wyzwań, które tworzy akcjonariat pracowniczy: przedsiębiorstwa muszą dysponować rezerwowym kapitałem na wykup udziałów od odchodzących albo zwalnianych pracowników. Jeśli o tym nie myślą, mogą mieć problemy z płynnością.

Czy z kolei firmy z akcjonariatem nie mają problemów z rekrutacją pracowników? Poszukują przecież ludzi chcących pracować w nich przez wiele lat. Tymczasem o takich coraz trudniej. Młodzi traktują kolejne prace jako poligon doświadczalny, chętnie szukają nowych, chcąc znaleźć tę wymarzoną, a ten proces może trwać latami...
Akcjonariat pracowniczy nie miałby sensu przy dużej rotacji w zatrudnieniu. Jeśli dostajesz pracę w firmię z takim akcjonariatem, to uprawnienia do czerpania zysków ze swoich udziałów zyskujesz stopniowo, wraz z wysługą lat. Musi upłynąć np. 5–6 lat, byś uzyskał dostęp do 100 proc. udziałów. Czy to oznacza trudności ze znalezieniem pracowników? Niekoniecznie. Każdy, kto szuka najlepszej dla siebie pracy, w końcu ją znajduje i dlaczego nie miałoby to być właśnie przedsiębiorstwo z akcjonariatem pracowniczym?

Czy potencjalnie każda firma może przyjąć ten model własności i zarządzania?
Nie. Są branże, które są po prostu skazane na olbrzymią rotację i krótkotrwałość zatrudnienia. Chodzi oczywiście o wszelkiego typu biznesy sezonowe, ale też np. biznesy usługowe. Weźmy kawiarnie sieciowe – średnio jedno miejsce pracy w kawiarni jest zajmowane w ciągu roku przez trzy osoby. To rotacja na poziomie 300 proc. Ale i tu są wyjątki. Starbucks oferuje pracownikom opcje na akcje po pół roku pracy i ogranicza w ten sposób rotację do 60 proc. Howard Schultz, założyciel firmy, chciał w ten sposób dać swoim pracownikom udział w sukcesie i chyba mu się udało.

Tak jest w Starbucksie na całym świecie?
Przynajmniej we wszystkich tych krajach, w których tego typu benefity są legalne i nisko opodatkowane.

Propagatorzy akcjonariatu podkreślają na każdym kroku, jaka to wspaniała formuła działania dla firmy. Dlaczego zatem wciąż stanowią mniejszość, a w niektórych krajach wręcz marginalną mniejszość wszystkich przedsiębiorstw? Rynek nie promuje efektywnych modeli zarządzania?
Bardzo często szefowie firm nie wiedzą nawet o istnieniu czegoś takiego jak akcjonariat pracowniczy. Nie wystarczy kampania informacyjna polegająca na rozesłaniu im badań naukowych udowadniających, że powinni oddać część udziałów pracownikom, dać im prawo głosu oraz autonomię. Badania mają niewielką zdolność przekonywania. Ludzi przekonują nie dane statystyczne, ale historie. Jeśli jesteś szefem firmy i słyszysz od kolegi, również szefa firmy, że z sukcesem wprowadził u siebie akcjonariat pracowniczy, to właśnie takie świadectwo może cię przekonać, a nie peany na cześć akcjonariatu pracowniczego z ust dziennikarza czy ekonomisty.

Wejdę w rolę tego szefa firmy, który otrzymuje statystyki przemawiające za akcjonariatem. Czy ignorując je, nie postępuję wbrew własnemu interesowi? Nie krzywdzę własnej firmy
Tu chodzi właśnie o to, że interes pańskiej firmy nie zawsze jest pańskim interesem, nawet jeśli jest pan jej jedynym właścicielem. Sprawa jest dość prosta: gdy staje pan przed wyborem, czy wprowadzić akcjonariat pracowniczy, czy zachować status quo, to tak naprawdę staje pan przed wyborem, czy dobrowolnie zrzec się części wpływu i własności tego, co pan – w pana mniemaniu całkowicie samodzielnie – stworzył od zera. W efekcie wprowadzenia akcjonariatu pracowniczego zrzeka się pan części zysków z firmy. To dla wielu nie do przełknięcia.

Ale przecież wiem, że firma będzie rosła szybciej, chcę o nią dbać...
Wciąż wybierze pan prawdopodobnie większy udział w czymś mniejszym niż mniejszy w czymś większym. A w sytuacji gdyby był pan najemnym menedżerem w spółce giełdowej, opór wobec idei akcjonariatu pracowniczego byłby jeszcze bardziej naturalny. Dbałby pan przede głównie o swoje wpływy i zarobki. Do tego wszystkiego dochodzą głęboko zakorzenione wśród ludzi stereotypy, zgodnie z którymi ważny jest tylko menedżer, a pracownik poza wykonywaniem powierzonych mu zadań nie ma niczego do zaoferowania. Generalnie rzecz biorąc, w sytuacji, w której bodźce rynkowe nie wystarczają do wypromowania pewnego rozwiązania, potrzeba asysty rządu i odpowiedniej polityki.

Jakiej konkretnie? Lepszy jest model amerykański, w którym akcjonariat pracowniczy promowany jest np. za pomocą ulg podatkowych, czy model francuski, w którym wprowadza się go w pewnym sensie nakazowo, bo każda firma zatrudniająca tam więcej niż 50 pracowników musi wprowadzić jakąś formę dzielenia się z nimi zyskiem?
Jeśli rozwiązania francuskie są gdzieś politycznie możliwe, to czemu z tego nie skorzystać? Wydaje mi się jednak, że mniej inwazyjna jest droga amerykańska. Ma większe szanse na zyskanie poparcia bez względu na opcję polityczną. Kluczowe jest, by rozumieć, że owe zachęty nie powinny być skierowane do pracowników. Jeśli to oni mieliby pod ich wpływem na własną rekę kupować akcje firmy, to będą traktować je jako inwestycję i przy pierwszej okazji się ich pozbędą. Chodzi o – mówię tu w dużym uproszczeniu – zachęty skierowane do przedsiębiorstw, by niejako w imieniu pracowników kupowały akcje i tworzyły na ich bazie specjalne fundusze, do których dostęp ci pracownicy uzyskają dopiero po pewnym czasie. To da zatrudnionym poczucie, że własność ma niejako trwały charakter i jest powiązana nierozłącznie z pracą.

Jako filozofowi, który stara się dbać o pojęcia, trudno mi zaakceptować używanie słowa „własność” wobec czegoś, z czym nie mogę zrobić tego, co chcę. Na przykład sprzedać. A tak właśnie jest z udziałami posiadanymi w ramach akcjonariatu pracowniczego.
Ale są różne rodzaje własności, do których przypisane są różne uprawnienia. Gdy np. kupujesz akcje nieme, to w przeciwieństwie do akcji zwykłych nie dają ci one głosu na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, ale z drugiej strony dają ci większy udział w dywidendzie. W przypadku udziałów pracowniczych świadomie zrzekasz się tymczasowo części uprawnień do nich, bo wiesz, że zaowocuje to w przyszłości większym zyskiem twoim i firmy.

W Polsce sporo firm wciąż pozostaje w rękach państwa. Niektóre, np. kopalnie, przynoszą straty, które trzeba pokrywać z budżetu. Jednocześnie istnieje opór przed prywatyzacją tego sektora. Czy uważa pan, że prywatyzacja przez akcjonariat pracowniczy byłaby dobrym rozwiązaniem, odciążającym podatników i zadowalającym pracowników?
To pomysł dobry, ale... W okresie transformacji państw Europy Wschodniej i krajów byłego ZSRR eksperymentowano z rozdawaniem czy też sprzedawaniem udziałów w firmach państwowych ich pracownikom. Z różnym skutkiem. W Rosji udziały zostały szybko odkupione od rozdrobnionego akcjonariatu przez starych dyrektorów tych przedsiębiorstw – i w ten sposób powstała oligarchia. Nie zadbano o to, by ludzie traktowali swoją nową własność długofalowo. Gdy pytałem autorów rosyjskiej prywatyzacji, dlaczego zaprojektowali ją tak, a nie inaczej, odpowiadali, że mieli nadzieję, że do firm państwowych wejdą w jej wyniku profesjonalni zewnętrzni inwestorzy, zracjonalizują produkcję, narzucą dyscyplinę rynkową... Nie udało się. Gdy prywatyzujemy przedsiębiorstwo i chcemy wprowadzić akcjonariat pracowniczy, musimy zrobić to mądrze, a więc tworząc fundusz, o którym już mówiłem. Trzeba też pamiętać, że nigdy nie może być tak, że do pracowników trafia 100 proc. udziałów. Potrzeba inwestorów z zewnątrz, którzy gwarantowaliby firmie płynność finansową.

Wydaje mi się, że akcjonariat pracowniczy to idea, która nie przyjmie się zbyt dobrze wśród związkowców. Akcjonariat to w pewnym sensie zrównanie w prawach pracowników i upodmiotowienie ich. Związki zawodowe tracą rację bytu, skoro znika hierarchia, a wszyscy są równi.
To fakt, że związki są zazwyczaj przeciwne jakiejkolwiek prywatyzacji – nawet tej przez akcjonariat pracowniczy. Ale nie zgadzam się, że ta forma własności czyni je zbędnymi. Związkowcy muszą zmienić swoje myślenie o roli związków zawodowych w przedsiębiorstwach. Obecnie działają, bazując na antagonizmie: właściciele firmy – pracownicy. W kontekście akcjonariatu pracowniczego tego antagonizmu nie ma, ale wciąż istnieje potrzeba negocjowania pewnych kwestii, jak choćby umów i wynagrodzeń czy poziomu udziału w zyskach, między pracownikami a zarządem.

W książce „Własność pracownicza” podaje pan przykłady spółek, w których akcjonariat pracowniczy działał, a mimo to miały one problemy albo upadły. Gdyby porównać firmy tradycyjne i przedsiębiorstwa z własnością pracowniczą pod względem zdolności do przetrwania na rynku, to które wypadają lepiej?
Te drugie. Istnieją badania, które pokazują, co się dzieje z firmami, gdy dochodzi do ich wykupu przez fundusze private equity, i co, gdy mamy do czynienia z wykupem pracowniczym. Okazuje się, że skala upadłości w przypadku firm wykupionych przez prywatny kapitał to 5–15 proc. rocznie, w przypadku firm wykupionych przez pracowników to 0,2 proc. rocznie. To, przyzna pan, ogromna różnica.

Skoro to tak wspaniała idea, to dlaczego akcjonariatem pracowniczym i jego pozytywnym efektem dla gospodarki tak rzadko zajmują się mainstreamowi ekonomiści?
Odpowiedź jest prozaiczna. Naukowcy badają to, na co są przyznawane granty, a przez lata na wiodących uniwersytetach nie było funduszy na badania akcjonariatu pracowniczego. Teraz coś się na szczęście powoli zaczyna w tej materii zmieniać.

A nie jest tak, że oryginalna teoria ekonomiczna, na której akcjonariat pracowniczy się opiera, tj. ekonomia binarna, po prostu pachnie Marksem, bo dzieli rynek na pracę i kapitał? I stąd ta mainstreamowa awersja?
Louis Kelso, twórca ekonomii binarnej, na pewno miał sporo trafnych przemyśleń dotyczących ubożenia społeczeństwa czy nierówności, ale jednocześnie zbyt mocno upraszczał wiele spraw, jak chociażby właśnie rozumienie tego, czym są kapitał i praca. Nie można traktować ekonomii binarnej jako teorii samodzielnej i konkurencyjnej wobec teorii aktualnie wykładanych na uniwersytetach. Nie sądzę, by przeszła ona pomyślnie rygorystyczne testy naukowe. Natomiast dobra wiadomość jest taka, że wcale nie potrzeba znać się na teorii czy być zwolennikiem ekonomii binarnej, by wprowadzić akcjonariat pracowniczy.