Zarządzanie pracownikami wymaga nie tylko znajomości merytoryki danej branży. Równie ważna jest wiedza, jak kierować ludźmi. Tu zasady są uniwersalne i nie zależą od typu zadania, które stoi przed Twoim zespołem.

Zarządzanie pracownikami to tak naprawdę zarządzanie ich czasem w trakcie wykonywania zawodowych obowiązków. Podstawowa umiejętność dobrego szefa to zdolność do zorganizowania pracy i skutecznego zarządzania czasem podwładnych, tak aby praca była wykonywana jak najlepiej w jak najkrótszym czasie.

Dobre zarządzanie czasem poświęconym na pracę jest tak dla kierownika, jak i dla jego zespołu konieczne dla zachowania równowagi między czasem poświęcanym zawodowym obowiązkom a czasem wolnym, który winien być przeznaczony na odpoczynek, regenerację i rozwijanie pozazawodowych kompetencji. Jest to niezmiernie istotne z punktu widzenia zdrowia psychicznego, łączy się bezpośrednio z efektywnością w pracy. By dobrze zarządzać czasem, pamiętaj, że:

1. Nie można dobrze zarządzać czasem innych, jeśli nie opanowało się sztuki organizacji własnych zajęć. Dobra organizacja własnego czasu szefa nie polega na nadmiernym wydłużaniu zawodowych obowiązków kosztem czasu na inne życiowe aktywności.

2. Trzeba pamiętać, że w nowoczesnym zarządzaniu wartość pracownika przestała być określana jedynie na podstawie rezultatów jego działania. Dziś liczy się rezultat osiągnięty w określonym czasie. Dobry pracownik to nie ten, który realizuje postawione cele, ale ten, który realizuje je szybciej niż inni.

3. Kompetencja dobrego zarządzania czasem nie jest stała i można ją modyfikować. Jak wiele innych, i ta dyspozycja dobrego kierownika - pod wpływem powtarzanych ćwiczeń - może zostać utrwalona i skutecznie wykorzystywana. Jednak, jeśli na początku zawodowej kariery posiadło się ją w mniejszym stopniu, rozwój umiejętności skutecznego zarządzania czasem wymaga determinacji i zaangażowania.

4. Nim wyda polecenia innym, szef najpierw musi sam ustalić cele, które ma osiągnąć jego zespół i stworzyć plan realizacji tych celów. Cele powinny być: konkretne, mierzalne, ambitne, realistyczne i określone w czasie. Tylko takie cele mają charakter motywujący do podjęcia wysiłku, jednocześnie pozostają możliwe do realizacji, a po osiągnięciu - dają pracownikowi poczucie sukcesu i kompetencji. Zadania zbyt trudne, których próba wykonania od razu skazana jest na niepowodzenie, ale też zbyt łatwe, niewymagające wysiłku; zamiast rozwijać - rodzą uczucie frustracji i zniechęcają do podejmowania działań. Niektórzy specjaliści od zarządzania do tej listy cech, jakie powinny charakteryzować prawidłowo sformułowany cel, dopisują, że warto, by był on ekscytujący oraz zapisany.

5. Po ustaleniu celów eksperci od zarządzania radzą poddać je analizie pod względem ich ważności i pilności. Pozwala to ustalić, które sprawy są pilne i ważne, które wyłącznie pilne, które tylko ważne, a które pod względem obydwu cech plasują się nisko. Nie jest łatwe rozróżnienie terminów "pilne" i "ważne", często ulegamy złudzeniu, że są to pojęcia tożsame. W rzeczywistości jednak zadania pilne, choć absorbują naszą uwagę, czsto są błahe, nie wnoszą nic wartościowego do naszego zawodowego życia i z punktu widzenia najbardziej ogólnego celu, jakim jest osiągnięcie sukcesu, nie mają żadnego znaczenia. Cele ważne natomiast, nawet jeśli nie domagają się natychmiastowej realizacji, w bardziej odległej perspektywie dają wiele korzyści.

6. Z punktu widzenia skutecznego zarządzania czasem ustalenie zadań i określenie stopnia ich ważności jest kluczowe, bo pozwala na najskuteczniejsze, czyli refleksyjne, a nie automatyczne planowanie działań. Choć w założeniu dotyczy punktu dojścia danej pracy, powinien to być punkt wyjściowy każdego zadania zlecanego podwładnym.

7. Niezwykle cenne okazuje się ustalanie listy zadań na każdy dzień. Osoby skutecznie organizujące swój czas mają jednak świadomość, że nie wszystko da się zaplanować. Dlatego dobrzy szefowie kierują się regułą zwaną: 60/40, która przewiduje zaplanowanie 60 proc. czasu pracy i pozostawienie 40 proc. czasu na czynności nieoczekiwane i spontaniczne.

8. Ważnym aspektem w nabywaniu kompetencji zarządzania czasem jest kształtowanie w sobie zdolności do autoobserwacji i oceny podejmowanych przez siebie działań. Umożliwia to uświadomienie sobie, które z codziennych czynności zajmują najwięcej czasu oraz ocenę, czy są one konieczne, co wnoszą w nasze życie zawodowe i czy istnieje możliwość zaniechania ich, bądź zastąpienia mniej czasochłonnymi, a równie skutecznymi. Do tego między innymi odnosi się zasada 80/20, która każe wyszukiwać te czynności, które przynoszą największe efekty w najkrótszym czasie, a pomijać nieefektywne i czasochłonne (zasada ta mówi, że tylko 20 proc. naszego czasu poświęcamy na działania naprawdę ważne, od których zależy 80 proc. naszego sukcesu).

9. Zdolność do obserwacji i analizy własnych działań pozwala szefowi także na określenie osobistych dyspozycji, cech i nawyków, które utrudniają realizację wyznaczanych zadań, np.: określenie siły motywacji i warunków, w jakich ona wzrasta; zdolności do koncentracji i podzielności uwagi, dobowych wahań sprawności psychofizycznej, podatność na pojawiające się czynniki rozpraszające, itd. Cechy, o których mowa, są wysoce zindywidualizowane i w związku z tym determinują dalszy dobór sposobów skutecznego gospodarowania czasem. Mało realistyczne jest dopasowywanie się do jakiegoś wzorca czy ideału. Metody i strategie, które będą wykorzystywane, winny odpowiadać posiadanym przez konkretną osobę predyspozycjom. Najgorszym rozwiązaniem byłoby wykorzystywanie sposobów radzenia sobie, które zamiast służyć nam, wymagają nadmiernego zaangażowania oraz tracenia dodatkowego czasu i energii.

Dziesiąta - najważniejsza zasada szefa
Dobry szef musi opanować najtrudniejszy psychologicznie proces - nauczyć się delegować kompetencje. Wymaga to dojrzałości, bo tylko osoba dojrzała umie właściwie ocenić zdolności członków zespołu, a następnie powierzyć im adekwatne zadania i powstrzymać się od nadmiernej kontroli procesu wykonywania pracy, kontrolując jedynie jej efekty. Wymaga to zaufania do swoich wyborów oraz do umiejętności i dobrej woli innych. Ta umiejętność ma kluczowe znaczenie na stanowiskach menedżerskich.

Delegowanie jest sztuką, której również należy się uczyć. Wymaga określenia zadań, jakie mogą zostać przekazane do wykonania innej osobie. W żadnym wypadku nie należy mylić delegowania z pozbywaniem się odpowiedzialności. Pełnomocnictwo, które dajemy, nie zwalnia nas z opieki merytorycznej nad osobą upoważnioną do realizacji określonego zadania. A sam proces jest niezwykle cenny dla obu stron.

Osobie delegowanej daje możliwość wykazania się, rozwija jej umiejętności i kompetencje oraz motywuje. Dla osoby delegującej jest formą oszczędzania czasu, który może zostać przeznaczony na realizację innych - ważniejszych bądź bardziej złożonych celów.