Obojętni
Twoje wysiłki przełożeni mogą całkowicie zignorować w myśl zasady, że "najlepsi i tak wypłyną bez żadnej aktywności ze strony szefów". Tak zarządzane firmy nie ingerują w plany zawodowe pracowników, a awanse dokonują się w nich "na zasadzie naturalnej selekcji". Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, a osoby o największej sile przebicia, spragnione władzy, agresywne.

Poszukiwacze pereł
Niektóre firmy kształtując politykę kadrową, opierając się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób, które należy jak najszybciej odnaleźć i popierać ich rozwój. Kierownicy odnajdują, więc "młode talenty" (w praktyce najczęściej są za takich uznawani młodzi mężczyźni) i inwestują w nich czas i pieniądze - roztaczają nad nimi opiekę.

Nierzadko takie podejście wywiera niekorzystny wpływ na pozostałych pracowników, którzy zaczynają funkcjonować w pracy na zasadzie: "po co mam się wysilać, Iksiński i tak zgarnie wszystkie zaszczyty". Poza tym niekoniecznie intuicja mentora "młodego talentu" jest właściwa.

Sztywni
W niektórych firmach ścieżka kariery ma charakter normatywny (obowiązujący), w innych - pomocniczy, orientacyjny. Krytycy tego pierwszego rodzaju twierdzą, że "jedyna słuszna" ścieżka kariery może demoralizować zainteresowanego, który niejako z góry przewidziany jest do awansu. Ta metoda nie sprawdza się też w stosunku do osób młodych lub o niesprecyzowanych celach zawodowych - jasno określone oczekiwania mogą je nadmiernie stresować, a nawet paraliżować ich zawodowe starania.

Zwolennicy tej metody - nie bez racji - twierdzą, że jest wręcz przeciwnie. Perspektywa awansu skłania do refleksji nad własnymi możliwościami i ograniczeniami - i w rezultacie mobilizuje do pracy nad sobą. Dla osób dojrzałych i emocjonalnie stabilnych normatywna ścieżka kariery jest dowodem ich doceniania i liczenia się z ich aspiracjami. Z kolei nieuwzględnianie tych aspiracji może skłaniać do podatności na oferty z zewnątrz.

Zrównoważeni
Nowoczesne podejście pracodawców do karier pracowników polega na dążeniu do połączenia planów indywidualnych z planami organizacji.

Firmy chcące pogodzić cele pracowników z własnymi możliwociami i potrzebami sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb załogi i jednoczesne ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Wybiera się te osoby, których osobiste plany i marzenia jak najbardziej przystają do aktualnych potrzeb firmy.

Istotnym elementem firmowego planu karier jest księga sukcesów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko.

W dobrze zarządzanej firmie pamięta się, że istnieją różne drogi karier. Z motywacyjnego punku widzenia nie jest wskazane ujednolicanie ścieżek karier pracowników, na przykład sprowadzanie ich wyłącznie do awansów pionowych.

Zadaniem osób odpowiedzialnych za zarządzanie kadrami jest więc ustalenie potrzeb i motywacji każdego pracownika oraz wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pierwsza rozmowa dotycząca kariery jest więc przeprowadzana już w momencie zatrudnienia. Odnotowuje się wtedy umiejętności, preferencje, zainteresowania i ambicje pracownika.

Następnie pracownik opracowuje wspólnie z kadrowcem schemat swojej kariery, wraz z określeniem prawdopodobnych momentów osiągnięcia jej poszczególnych etapów. Potem powraca się do tematu przy okazji oceny efektów pracy czy planowania programu rozwoju i kształcenia. Jednocześnie organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara się zdobyć wymagane przez firmę umiejętności.

Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego z kierownikami liniowymi w przedsiębiorstwie. Plany karier należy dostosować do aktualnej struktury firmy i planów jej reorganizacji. Jeśli jest to uzasadnione, można dla szczególnie cenionych pracowników tworzyć - "skrojone ma miarę" - samodzielnie stanowiska pracy, aby mogli realizować swoją potrzebę rozwoju konkretnych umiejętności.