Od kilku miesięcy wiadomo, że co najmniej do 2015 r. największym telekomem w Polsce będzie kierować Maciej Witucki. Rada nadzorcza Telekomunikacji Polskiej przedłużyła z nim kontrakt na długo przed końcem drugiej kadencji. Co powoduje, iż po raz trzeci z rzędu powierzono mu stery firmy?

By to zrozumieć, trzeba cofnąć się o 11 lat. Jeden z konsultantów firmy doradczej Andersen Consulting (dziś Accenture) opowiadał wówczas, że gdy pierwszy wszedł do siedziby TP, był przekonany, że wystarczy zmienić kilka rzeczy, by firma funkcjonowała efektywniej. Jednak im dłużej przebywał w TP i lepiej poznawał kierujących nią ludzi, tym wyraźniej uświadamiał sobie, że przeprowadzenie nawet niewielkich korekt jest bardzo trudne. W końcu uznał, że to zadanie wręcz beznadziejne.

Nowy człowiek na nowe czasy

Zadania zreformowania dawnego monopolisty podjął się w 2006 r. Maciej Witucki, który wcześniej był związany z sektorem bankowym. Obserwatorzy zastanawiali się, co skłoniło właścicieli z France Telecom do jego zatrudnienia. To, że studiował nad Sekwaną? Układy polityczne? Sam zainteresowany mówi o przypadku: ktoś wpadł na pomysł, aby na czele największej krajowej spółki telekomunikacyjnej stanął menedżer, a nie ekspert od stacji bazowych. – Muszę się szybko nauczyć, co znaczą te wszystkie skróty: MTR, BSA, WRL – przyznał na pierwszej po objęciu stanowiska konferencji.


Rozpoczęcie przez niego pracy zbiegło się z objęciem funkcji prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej przez Annę Streżyńską, która za jeden z głównych celów postawiła sobie zwiększenie konkurencji na rynku telekomunikacyjnym. Szybko doszło do konfrontacji z UKE, który zmusił TP do udostępnienia należącej do niej infrastruktury konkurentom po cenach, jakich największy operator nie chciał zaakceptować. Potem pojawiła się groźba podziału spółki na część hurtową i detaliczną. – TP przez wiele lat była pod parasolem ochronnym, robiła na rynku, co chciała, i praktycznie sama decydowała, jak ma wyglądać – mówiła w 2008 r. w wywiadzie dla „Dziennika” Anna Streżyńska.

TP początkowo przyjęła wobec regulatora rynku postawę konfrontacyjną. Jedną z konferencji w tamtym czasie operator rozpoczął nawet od puszczenia melodii z filmu „Czterej pancerni i pies”. Witucki opowiadał zaś, że zaczyna dzień od wejścia na stronę internetową UKE, by sprawdzić, czy regulator rynku nie wymierzył TP kolejnej kary.

Spec od odchudzania

Jednocześnie Witucki zaczął porządki w firmie. Spółka traciła rynek, zmniejszały się przychody. Prezes dostrzegł, że spore oszczędności może dać integracja części stacjonarnej z mobilną, tj. starej Tepsy z Centertelem. Idące za tym ograniczenie w zatrudnieniu przyniosło pożądane efekty. Przychody grupy między 2006 r. a 2007 r. spadły, ale tylko o 2 proc. Co jednak ważniejsze – Wituckiemu udało się zwiększyć zysk netto o 8,5 proc.

Lepsze wyniki finansowe to niejedyny rezultat zmian wprowadzanych przez Wituckiego. – Wcześniej mieliśmy kompleks Centertela, który postrzegany był jako dynamiczny i innowacyjny. Po przeprowadzaniu integracji wszystko się wyrównało.


Nikt nie czuje się gorszy – mówił wówczas jeden z pracowników starej TP. Mniej zadowoleni byli niektórzy z menedżerów PTK Centertel. Prasa pisała, że masowo opuszczają firmę, oskarżając zarząd o brak wizji rozwoju spółki. – Zawsze znajdą się osoby, które uważają, że zrobią coś lepiej, bo zawsze tak robiły. Wtedy potrzeba determinacji, by doprowadzić do przełomu – mówi Witucki. Przyznaje jednak, że w przypadku tak dużego organizmu, jakim jest TP, najlepiej sprawdza się nie przywództwo jednoosobowe, lecz silny zespół, dzięki któremu uzgodnienia z samego szczytu są wdrażane na niższych szczeblach. Stąd współpraca z TOP 50, czyli managementem spółki.

Prezes TP umie się też porozumieć ze związkami zawodowymi. W 2006 r. grupa TP zatrudniała 36 tys. osób, w połowie tego roku 24,3 tys. Sam Witucki przyznaje, że ma zdecydowanie łatwiejsze zadanie niż prezesi stoczni czy kopalń, bo zarządza firmą prywatną. Poza tym podkreśla, że związki w TP mają w swoich szeregach inżynierów, mechaników czy specjalistów od światłowodów, którzy są wymagającymi partnerami. – Nie ma znaczenia moja osobista opinia na temat tego, czy uprawnienia związków w Polsce nie powinny się zmienić. Skoro związki w firmie są, to trzeba z nimi współpracować – mówi Witucki. Potwierdzeniem dobrej współpracy były kolejne umowy społeczne podpisywane ze związkami zawodowymi. Ostatnia z nich w tym tygodniu, obejmuje lata 2012 – 1013.


Zgoda buduje

Po uporządkowaniu sytuacji wewnątrz firmy Witucki postanowił zakopać topór wojenny z UKE. Stało to się tym bardziej istotne, że na horyzoncie pojawił się kryzys gospodarczy i należało sprostać nowym wyzwaniom. – Prowadziliśmy twarde rozmowy z UKE, ale byliśmy otwarci na inne rozwiązania i gdy pojawiła się szansa na ugodowe załatwienie sprawy, skorzystaliśmy z niej – wspomina sytuację sprzed dwóch lat.

Wtedy doszło do podpisania porozumienia, w którym TP zobowiązała się do niedyskryminacji operatorów alternatywnych korzystających z jej infrastruktury względem własnego przedsiębiorstwa i spółek zależnych oraz realizacji programu inwestycyjnego obejmującego m.in. modernizację lub wybudowanie 1,2 mln łączy internetowych.

Umowa nie tylko zminimalizowała groźbę podziału TP na dwie firmy (hurtową i detaliczną), ale stała się też podstawą do kreowania nowego wizerunku firmy. Maciej Witucki, realizując porozumienie z UKE, konsekwentnie przedstawia TP jako jedynego operatora, który prowadzi poważne inwestycje na rynku. Denerwuje to szefów telewizji kablowych, którzy podkreślają, iż sami prowadzą o wiele poważniejsze działania. – Śledząc media, można odnieść wrażenie, że tylko TP prowadzi inwestycje telekomunikacyjne w kraju. Zupełnie pomija się przy tym wkład małych operatorów – denerwuje się Piotr Marciniak z Krajowej Izby Komunikacji Ethernetowej.

Witucki prowadzi też biznesową grę z regulatorem rynku, przekonując, że inwestycyjne zaangażowanie inwestycyjne TP mogłoby być większe, gdyby nie regulacje zmuszające od udostępniania drogich sieci nowej generacji (światłowodów) konkurentom. Wini za to nie szefową UKE, ale Unię Europejską, która prowadzi taką politykę. Lobbuje też za zmuszeniem operatorów kablowych do tego, aby podobnie jak TP udostępnili swoją infrastrukturę wszystkim podmiotom na rynku.

Skuteczny marketing

Witucki wie, jak ważny jest marketing, i umie się tym narzędziem posługiwać. To przyczynia się do tego, że konkurentom coraz trudniej odbierać klientów największemu w kraju operatorowi.


Nie jest więc przypadkiem, że w raporcie UKE za rok 2010 można przeczytać, że w segmencie telefonii stacjonarnej obserwowana od lat tendencja spadku udziału w rynku TP na rzecz konkurentów odwróciła się. Firma zwiększała rynkowe udziały pod względem liczby abonentów (o 1 proc.), oraz przychody (o 5,1 proc.). Migracja abonentów do sieci mobilnych w mniejszym stopniu dotknęła TP niż operatorów alternatywnych.

Należy jednak pamiętać, że telefonia stacjonarna to schyłkowy segment rynku. Strategia telekomów zaczyna się coraz bardziej upodabniać do działań operatorów kablówek. O nowych klientów coraz trudniej i dlatego tych, których ma się już w swojej bazie, warto namówić do zakupu kilku usług w pakiecie. Firma wprowadziła usługi telewizji internetowej, uruchomiła platformę satelitarną, a nawet własny kanał sportowy. Na koniec września telekom miał już 615 tys. użytkowników usług telewizyjnych. To jednak Wituckiego nie zadowala – do końca przyszłego roku chce mieć milion klientów.

Udziałowcy firmy muszą wierzyć, że były bankowiec jest w stanie tego dokonać, skoro postawili na niego trzeci raz. Moloch jest pod kontrolą, sytuacja ustabilizowana, a biznes bezpieczny.