Deutsche Bank korzysta z benchmarkingu na wielu płaszczyznach. Wprowadzając na rynek nowy produkt, czy zupełnie nową markę, przyglądamy się bacznie działaniom konkurencji. Analizujemy ofertę, główne elementy wpływające na powodzenie konkretnego modelu biznesowego. Co ważne, porównujemy założenia naszej strategii nie tylko do bezpośredniej konkurencji, ale także do całego rynku tak, aby korzystać z wzorców wypracowanych przez liderów.
Wprowadzenie nowej linii biznesowej i nowej marki wiązało się z przygotowaniem całościowej strategii, która powstawała także przy wykorzystaniu benchmarkingu. Musieliśmy odpowiedzieć sobie na szereg pytań, m.in. wobec jakich produktów i klientów chcemy się pozycjonować, jak chcemy być postrzegani przez rynek i jakie parametry naszej oferty chcemy uznać za wyróżniające nas na tle konkurencji. Pozycjonowanie strategii dystrybucyjnej odbywa się w oparciu o jasno określone kryteria, np. pozyskany wolumen, liczbę wydanych kart, liczbę pozyskanych klientów, itp. Banki i inne instytucje nie zawsze są skłonne przekazywać wszystkie dane. Analizując rynek, musimy więc wyczytywać pewne informacje między wierszami, wiedząc, co dzieje się na rynku i co proponuje konkurencja.
Przy tworzeniu koncepcji rozwoju analizowaliśmy rynek: co już udało się osiągnąć, jakie koncepcje i strategie biznesowe przyniosły dobre efekty, a także jakich elementów brakuje jeszcze na rynku. Porównujemy się także do najlepszych praktyk międzynarodowych. Dla budowania relacji z klientem detalicznym najlepszym przykładem jest dla nas bankowość z Półwyspu Iberyjskiego, która opiera się na finansowaniu długoterminowym, np. poprzez hipoteki. Nie jest to produkt kluczowy pod względem dochodowości. Jest to jednak towar, który pozwala na zbudowanie dobrej, długoterminowej relacji z klientem, która najczęściej budzi jego zainteresowanie innymi produktami.
