Dziś potrzebne, jutro niezbędne

Na czym polega idea Karty Różnorodności?

Na tym, aby pracodawcy w swoich politykach, procedurach, kierowali się zasadą równego traktowania, ale też dobrowolnie wychodzili poza zapisy prawa i budowali organizacje włączające, otwarte na pracowników. To jest pomysł, który powstał we Francji, w 2004 r., czyli wtedy, kiedy Polska wchodziła do Unii Europejskiej. Później zdobył naśladowców w Belgii, Hiszpanii i Włoszech – to były pierwsze kraje, które przyjęły tę inicjatywę. W 2010 r. Komisja Europejska objęła Kartę swoim patronatem. Teraz mówimy o platformie Kart Różnorodności, czyli sieci organizacji, które są jej koordynatorami w poszczególnych krajach europejskich. Od dziewięciu lat, czyli od 2012 r. Karta Różnorodności funkcjonuje także w Polsce. Treść Karty powstawała w dialogu pomiędzy NGO-sami, biznesem, administracją publiczną, choć z inicjatywą przyszedł do naszej organizacji sam biznes. Od tego pierwszego etapu aż do dziś zaangażowani byli pracownicy biura Rzecznika Praw Obywatelskich, który od początku sprawuje nad nią patronat. W skrócie – Karta Różnorodności to jest pomysł na to, aby upowszechniać otwarcie na różnorodność, wymianę doświadczeń, wspieranie się, edukację.

A czym jest zarządzanie różnorodnością w biznesie?

Są różne definicje, które mówią głównie o tym, w jaki sposób zarządzać podwładnymi, żeby zasada równości była przestrzegana na etapie rekrutacji, szkoleń czy awansów. Ale dla mnie najważniejsze jest to, co także podkreśla Komisja Europejska – że wszystko tylko zaczyna się od polityki kadrowej. Jest tutaj kilka aspektów. Pracodawca powinien się upewnić, że przestrzega prawa, czyli nikogo nie dyskryminuje ze względu na płeć, wiek, wyznanie, orientację seksualną itd. Ważne jest też to, że budowanie włączającej kultury organizacji wpływa na różne obszary działalności firmy, a przez to ma także wpływ na to, co się dzieje na zewnątrz, więc przyczynia się do spójności społecznej. Zarządzanie różnorodnością w dojrzałych, zaawansowanych w tym zakresie organizacjach, staje się ważnym elementem strategii biznesowych
A konkretnie? Mamy stosować parytety i dbać o to, żeby w firmie był zatrudniony określony procent kobiet, osób LGBT, niepełnosprawnych? Możemy do tego dodać jeszcze ludzi w określonym wieku, różnych ras i kultur. Jak określonego miksu nie ma, to jest źle.
Pracodawcy muszą przede wszystkim stosować się do przepisów kodeksu pracy, który zobowiązuje do równego traktowania pracowników. Ale mogą też – jako że Karta jest dobrowolnym zobowiązaniem - starać się zarządzać różnorodnością, a mówiąc najprościej:, budować taką kulturę firmy, w której każda zatrudniona osoba czuje się dobrze. Użyję dość powszechnej metafory - to jest podobnie, jak z zaproszeniem kogoś do domu. Tyle, że z samego zaproszenia jeszcze niewiele wynika. Musimy naszego gościa dobrze przyjąć, postarać się, żeby poczuł się zaopiekowany, usadzić go przy stole. Musimy także zapewnić mu możliwość zabrania głosu - nawet jeśli się z nim nie zgadzamy. Różnorodność może być przyczyną trudności, łatwiej „dogadać się” z osobami które są do nas podobne. Kluczową kwestią jest to, by nią odpowiednio zarządzać - tak, aby przynosiło to korzyści firmie, społeczeństwu i przede wszystkim zatrudnionym osobom.

Jak zapraszam gości to dlatego, że ich lubię, dobrze się czujemy w swoim towarzystwie i bawimy, prowadzimy ciekawe rozmowy. A jakie korzyści może odnieść pracodawca?

Dam taki przykład: są sektory, jak np. energetyka, w których ludzie średnio pracują zdecydowanie dłużej niż w innych branżach. To oznacza, że świetnie się znają, mają podobne doświadczenia, podobnie myślą. Tam się pewnie pracuje dobrze, bo też jednorodne zespoły generują mniej konfliktów. Jednak na przykład ryzyko oceniają podobnie, trudniej generują innowacyjne rozwiązania, które przecież powstają ze zderzenia się różnych perspektyw. Ale te zapewniają właśnie różnorodne zespoły. Jest szereg analiz które potwierdzają korzyści ekonomiczne pracodawców zatrudniających różnorodne zespoły. Kolejna sprawa - jeśli nasi pracownicy – choć tak różni – będą się czuli ważną częścią firmy, nie będą się obawiali wyrażać swojego zdania, kreować pomysłów, będą wobec niej lojalni i zaangażowani, pracodawca tylko zyska. Stąd to poczucie przynależności, czy inaczej inkluzji, jest tak ważne.
Trzeba pamiętać, by pracując nad wzmocnieniem jednej z grup narażonych na wykluczenie, czy mających mniejsze szanse, pamiętać także o innych osobach, które mają odmienną perspektywę. Może być tak, że wśród załogi panuje przekonanie, iż tylko ludzie młodzi mają w niej szansę na rozwój czy awans, bo nie opłaca się inwestować w starszych pracowników. Albo że jedynie mężczyźni mogą myśleć o awansie i zajęciu kierowniczych stanowisk.

To wyobraźmy sobie zespół złożony z samych dwudziestoparo-, trzydziestolatków.

Jeżeli to jest, dajmy na to, firma informatyczna, to na pewno siłą takiego zespołu jest to, że ci ludzie łatwo przyswajają nowinki technologiczne, bo urodzili się ze smartfonami czy z tabletami w dłoni. Natomiast będzie im brakować cech, jakie mają osoby starsze – choćby doświadczenia, umiejętności budowania relacji, poruszania się w organizacji. Stąd w dojrzałych organizacjach stosuje się mentoring, który działa w dwie strony. Młodzi mogą uczyć starszych nowych technologii, starsi młodych wprowadzać w kulturę firmy, uczyć relacji międzyludzkich, dystansu. To działa.

Padła chwilę wcześniej taka fraza, że są firmy, w których jedynie mężczyźni mogą liczyć na awans. Ale są też miejsca, gdzie to panowie podlegają praktykom dyskryminacyjnym. Np. wtedy, kiedy chcą wziąć urlop ojcowski czy też tacierzyński.

Ludzie mają naturalną potrzebę działania na skróty, nikt z nas nie jest wolny od stosowania uproszczeń, stereotypów, które mogą prowadzić do różnych uprzedzeń, wreszcie do dyskryminacji. Generalnie – zawsze jest nam bliżej do osób, które są do nas podobne. Urlopy ojcowskie to ważny temat. Robiliśmy w ramach Forum Odpowiedzialnego Biznesu badania dotyczące pełnienia ról opiekuńczych. Wyszło, że faktycznie – wielu pracodawców nie jest otwartych na to, aby zachęcać mężczyzn do ich podejmowania. To tym dziwniejsze, że urlop ojcowski to tylko dwa tygodnie. Dużą barierą, choć nie jedyną, jest to jak na to patrzymy. Mężczyźni obawiają się o niego występować, gdyż mają z tyłu głowy, że nie dostaną podwyżki, awansu, czy też będą musieli się zmagać z ostracyzmem kolegów. Jest w tym pewien paradoks: niektórzy pracodawcy uważają, że kobiety w pewnym wieku, zanim nie odchowają dzieci, są obciążeniem dla firmy, gdyż najpierw idą na urlop macierzyński, a potem są nie w pełni dyspozycyjne, gdyż np. dzieci chorują i trzeba się nimi opiekować. Natomiast mężczyźni będący młodymi ojcami są postrzegani jako perspektywiczni pracownicy, gdyż są odpowiedzialni za swoją rodzinę, więc będą bardziej aktywni, lojalni, będą się bardziej starali. Na szczęście przybywa firm, które rozumieją ten problem. I tutaj wielkie ukłony dla Ikei, która wprowadziła dwa lata temu dodatkowy, czterotygodniowy urlop, w pełni płatny, dla ojców, aby mogli się zająć dziećmi. Tym bardziej zasługuje to na uznanie, że pracownicy tej firmy nie pracują tylko w biurach, ale przede wszystkim w sklepach, a tam nie można wykonywać pracy w sposób zdalny, jest system zmianowy, co rodzi dodatkowe wyzwania.

Wszystko zaczyna się na etapie rekrutacji.

Oczywiście. Było na ten temat wiele badań. Choćby Polskiego Towarzystwa Prawa Antydyskryminacyjnego, które wzięło na tapet ogłoszenia o pracę i dowiodło jak dużo wyzwań mają pracodawcy w tym zakresie. I nie chodzi tylko o treść anonsów, które np. oferują pracę w młodym i prężnym zespole, co niejako z góry wyklucza osoby w dojrzałym wieku. Chodzi także o pośredni przekaz, bardzo ważne są także np. fotografie, które towarzyszą takim anonsom – często są na nich młodzi, zdrowi, uśmiechnięci ludzie, co sprawia, że ci starsi, albo z pewnymi dysfunkcjami, nie odważą się nawet aplikować na dane stanowisko. Na szczęście pracodawcy są dziś bardziej świadomi, pracują nad tym obszarem. Coraz częściej pojawiają się w ogłoszeniach zapewnienia, że pracodawca jest otwarty np. na zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami, dysponuje infrastrukturą, która jest życzliwa i pomocna dla takich pracowników i pracownic. Ważna jest także różnorodność kulturowa, której w Polsce dopiero się uczymy Jak pokazały badania, w których do różnych organizacji wysyłano CV pracowników różnej płci, o imionach sugerujących pochodzenie z różnych kultur, choć o identycznych kwalifikacjach. I okazało się, iż aplikanci pochodzący z określonych części Europy czy świata byli traktowani gorzej, niż ci, którzy kulturowo byli bliżsi rekruterom.

W jaki sposób przedsiębiorcy mogą wprowadzać w swoich firmach zasady Karty Różnorodności?

Warto odpowiedzieć sobie na pytanie co jest dla nas ważne, jak jest to spójne z naszą wizją, wartościami. Potrzebna jest analiza systemowa. Warto sprawdzić, jak jest przekrój demograficzny zatrudnianych osób, czy nie ma różnic w płacach kobiet i mężczyzn zatrudnianych na analogicznych stanowiskach. I w jaki sposób są traktowane osoby wracające do pracy po dłuższej nieobecności związanej z macierzyństwem, ojcostwem czy też po prostu chorobą. Wiele firm wprowadziło już u siebie systemy zgłaszania naruszeń – chodzi o to, aby pracownicy w sposób bezpieczny, anonimowy, mogli się poskarżyć, jeśli zdarzają się przypadki nierównego traktowania, mobbingu czy też molestowania. Co więcej – żeby mieli pewność, że tego typu przypadki nie zostaną zamiecione pod dywan, ale że zostaną zbadane, rozstrzygnięte i będą z nich wyciągnięte wnioski. Kolejna sprawa, bodaj najważniejsza, to świadomość. Czy dajemy naszym menedżerom, pracownikom narzędzia, aby taką kulturę inkluzywności budować. Konieczne są szkolenia, rozmowy, przykład idący z góry. Jeżeli chcemy, pracownicy i pracownice, nie kierowali się uprzedzeniami, stereotypami – o których już mówiłyśmy – tylko merytoryką, trzeba nad tym popracować. I nie wystarczy jedno szkolenie, takie procedury należy powtarzać. Jedno szkolenie nie wystarczy. W ramach włączającego przywództwa, opartego o empatię, powinniśmy traktować to jako proces, w którym raz po raz trzeba upewniać się czy to co robimy przynosi efekty, że nasi pracownicy mają poczucie włączenia i sprawczości, poczucie że mogą liczyć na nas jako pracodawcę. Potrzebne są konkretne działania, pokazywanie że wartości i deklaracje idą w parze z praktyką. Bo co z tego, jeśli w firmie wiele się mówi o różnorodności, o zachowaniu work-life balance, kiedy na co dzień nikt nie dba o dobrostan zatrudnionych tam osób. Powiem jeszcze jedną rzecz – działania związane z dobrostanem pracowników, choć dziś mogą się wydawać jakąś modną nowinką, są potrzebne, a w przyszłości będą niezbędne. Znów się odwołam do badań przeprowadzanych m.in. przez Deloitte czy MacKinseya – jeśli firmy będą chciały pozyskać talenty, młodych, zdolnych ludzi, muszą być otwarte na różnorodność i wielowymiarowy dobrostan. Oni chcą pracować w organizacjach, które poza tym, że są sprawne biznesowo, dadzą im poczucie sensu i przynależności do wspólnoty, w której będą szanowani i potrzebni.

Wróćmy do czegoś, co dotrze do wszystkich – a więc do zysków, jakie płyną ze strategicznego zarządzania różnorodnością.

To są nie tylko jednostkowe zyski, większa wartość giełdową firm, ale też korzyści lub straty, które wpływają na PKB poszczególnych państw. Znowu, jest na ten temat szereg badań poczynając od raportów World Economic Forum w kontekście równości płci. Inne badanie Open For Business, koalicji dużych korporacji działających na rzecz różnorodności, zwłaszcza osób LGBT+, z którego wynika, że dyskryminacja tej grupy jest bardzo kosztowna – powoduje w Polsce straty ok. 2 proc. rocznego PKB. Można to odnieść do różnych innych grup i wyzwań. Np. niskiej aktywności zawodowej kobiet w Polsce. Albo osób z niepełnosprawnościami – niewiele firm w Polsce przekracza te pięć proc. zatrudnienia osób z dysfunkcjami, co by sprawiło, że nie byłyby zmuszone do odprowadzania opłaty na rzecz Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. No i jeszcze osoby w dojrzałym wieku. Niby mamy demograficzne tsunami, brakuje pracowników, ale osobom po pięćdziesiątce trudno znaleźć pracę, nawet jeśli jest gotowa pracować poniżej swoich kompetencji.
Wiem, że niektórym osobom Karta Różnorodności może się wydawać jakąś chwilową modą bazującą na poprawności politycznej, ale ona jest czymś więcej. To pomysł na to, jak pomóc pracodawcom, by – po pierwsze – ludzie czuli się lepiej w swojej pracy, byli bardziej kreatywni, ale i lojalni, zaangażowani w losy swojej firmy/organizacji. A po drugie, dzięki akceptacji dla różnorodności i podjęciu starań by każdy i każda mieli przestrzeń do rozwoju, zyskają nie tylko sami pracodawcy, ale też społeczeństwa, państwa. Po prostu świat wokół nas będzie nie tylko bogatszy, ale i po prostu lepszy.

Rozmawiała Mira Suchodolska