Zarządzanie firmą, organizacją to podejmowanie decyzji. A zatem dobre i efektywne zarządzanie to podejmowanie słusznych, najlepszych decyzji, których tzw. koszt alternatywny jest relatywnie najniższy. Oznacza to, że nie żałujemy podjętych decyzji, a każde inne rozwiązanie byłoby w określonych warunkach czy kryteriach oceny rozwiązaniem gorszym. Zarządzanie strategiczne dotyczy jednak tylko tych kluczowych decyzji, które są związane z rozwojem firmy oraz określaniem jej obecnej i przyszłej pozycji na rynku.
Co ważne, decyzje strategiczne zwykle przyjmują dłuższy horyzont czasowy, minimum kilkuletni. A ponieważ menedżerowie w przedsiębiorstwie różnią się chociażby pełnionymi funkcjami (marketingowcy, finansiści, kierownicy produkcji, zaopatrzenia, działu kadr), jak i miejscem w hierarchii organizacyjnej (zarząd, średni szczebel zarządzania, kierownicy pierwszej linii), decyzje przez nich podejmowane mają również określony wymiar i oddziaływanie.
Decyzje strategiczne podejmowane są na wyższych szczeblach zarządzania (zarząd), dotyczą bowiem efektywnego wykorzystania zasobów firmy (np. określenie wizji i misji firmy, wprowadzenie nowych produktów, wejście na nowe rynki, podniesienie jakości wyrobów i procesów czy rozbudowa firmy), w przeciwieństwie do decyzji taktycznych czy operacyjnych. W większych przedsiębiorstwach kierunek rozwoju określa zarząd, naczelne kierownictwo, choć główne wytyczne czy cele mogą sugerować, a nawet wręcz stawiać właściciele kapitału. Założenia strategiczne opracowuje naczelne kierownictwo, natomiast konkretyzacja strategii odbywa się w oparciu o wyniki prac analitycznych sztabów ludzi lub firm zajmujących się badaniami rynkowymi.
Powinna, choć zakres zarządzania na szczeblu strategicznym w zależności od wielkości przedsiębiorstwa jest różny. W większych firmach zarządzanie strategiczne odzwierciedla się m.in. poprzez rozbudowaną strukturę organizacyjną, wyodrębniony szczebel zarządczy czy formalizm decyzyjny (tworzone są dokumenty o charakterze strategicznym, organizowane spotkania itp.). Strategię, pomysł na to, jak prowadzić biznes, ma także niewielki pod względem skali obrotów, przychodów czy zasobów przedsiębiorca zatrudniający kilku pracowników. Proszę zauważyć, że taki manager nie myśli codziennie o swoim biznesie w kategoriach strategicznych, nie angażuje analityków rynkowych i nie posługuje się terminologią zarządzania strategicznego. Pamiętajmy jednak, że esencją jego działalności jest w głównej mierze praca wykonawcza, produkcyjna lub usługowa. Krawiec prowadzący zakład, przewoźnik dowożący ludzi busem wykonują swój zawód przede wszystkim od strony technicznej, choć są właścicielami i głównymi zarządcami przedsięwzięcia – i to właśnie oni decydują o kierunku jego rozwoju. Jak? Na początku zapewne w swych planach i przemyśleniach określili koncepcję działania, którą można byłoby traktować jak strategię. Formalno–organizacyjny i analityczny wymiar jest w tym przypadku sprowadzony do minimum.
Zdecydowanie tak. Choć metody czy techniki zarządzania strategicznego są takie same dla większych i mniejszych przedsiębiorstw, to jednak większość z nich ma zastosowanie w praktyce w dużych firmach. W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw skala i zakres zarządzania strategicznego przyjmuje nieco węższy charakter, mimo że problematyka i pytania, jakie trzeba sobie zadać, pozostają podobne.
Z moich doświadczeń pracy z menedżerami wynika, że podstawową metodę analizy strategicznej, jaką jest SWOT (analiza mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń wynikających z otoczenia firmy), opanowało co trzecie, czwarte małe przedsiębiorstwo, nie wspominając już o bardziej rozbudowanych modelach, np. Michaela Portera (analiza konkurencyjności w sektorze, w którym działa firma i samego sektora na określonym rynku).
