Czy zarządzanie personelem cieszy się dziś równie dużym zainteresowaniem w firmach jak na pierwszych konferencjach „Kadry” kilkanaście lat temu, gdy HR budził entuzjazm?

Roman Rojewski
Zmiana jest kolosalna. W połowie lat 90. był głód wiedzy o HRM, choć już wtedy zaczynały pracę dydaktyczną wydziały i kierunki zarządzania na uczelniach wyższych, ale literatura przedmiotu była przede wszystkim zagraniczna. Tygodnik „Personel i Zarządzenie”, który wtedy powstał, był wręcz rozchwytywany. O ile wówczas na branżowych konferencjach zagraniczni prelegenci skupiali na sobie całą uwagę i budzili niemal sensację, to dziś najlepsze wystąpienia mają polscy praktycy.

Alicja Masalska
W ciągu minionych lat uczelnie bardzo podniosły poziom kształcenia specjalistów HR. Kiedyś zgłębienie wiedzy z dziedziny HR wymagało indywidualnego podejścia do toku studiów. Dziś nie jest to już konieczne. Mamy specjalistyczne kierunki studiów, a przedmioty z dziedziny zarządzania kadrami są elementem programów nauczania. Obecnie konferencje i dyskusje skupiają się na praktyce, ale już nie towarzyszy im atmosfera takiego entuzjazmu jak dawniej. Pozytywnym zjawiskiem jest to, że mamy coraz lepiej wykształconą kadrę specjalistów. Pewne pojęcia, które były nowością, dziś są standardem.

Małgorzata Bartler
Kilkanaście lat temu o zarządzaniu personelem myślały głównie zachodnie korporacje, które rozpoczynały działalność w Polsce. Dziś rozwiązania, które one stosowały, coraz częściej spotyka się w firmach z typowo polskimi właścicielami.

Marcin Kasperek
Praktyka zarządzania personelem cały czas ulega dynamicznym zmianom. Myślę, że wielu menedżerów HR czerpie potrzebną im wiedzę nie tylko na konferencjach, lecz także wprost od profesjonalnych doradców. Rynek usług w zakresie szkoleń i HR bardzo się rozwinął od lat 90. W związku z dynamiką rynku pracy, menedżerowie HR nieustannie aktualizują wiedzę profesjonalną – między innymi po to, aby podejmować skuteczną współpracę z pokoleniem „Y”, które bywa wyzwaniem dla dotychczasowych metod zarządzania.

Katarzyna Syska
Z przykładu własnego koncernu mogę powiedzieć, że dopiero w ostatnich latach dział HR zyskał na znaczeniu i stał się dla zarządu partnerem strategicznym, a nie jak dotychczas administratorem kadr. Tak więc odgrywamy rolę istotnego doradcy zarządu, który przewiduje tendencje na rynku pracy, wie, co to jest pokolenie „Y”, jak z nim postępować, wie, co znaczy zaprojektować i zrealizować zmiany w zatrudnieniu, jak nimi zarządzać, by ani firma, ani pracownicy na tym nie ucierpieli. W ostatnich latach branża motoryzacyjna doświadczyła ogromnych perturbacji, które wynikały z sytuacji gospodarki i z załamania się popytu; do tego doszły także fuzje i przejęcia. W takim kontekście specjaliści HR zaczęli być traktowani jako partnerzy do przeprowadzenia niezbędnych zmian.

Roman Rojewski
Z dotychczasowych badań naszych firm w ramach projektu Top Employers wynika, że coraz więcej jest ciekawych rozwiązań haerowych, które są rodzimym wynalazkiem, a nie przeszczepem z centrali koncernów. Studia przypadku cieszą się niezmiennie dużym powodzeniem. Pozwalają firmom poznać, jak innym udało się poradzić sobie z określonymi wyzwaniami, co daje impuls do rozwijania dobrej praktyki u siebie.

Od lat mówi się o potrzebie usytuowania działu HR jako partnera strategicznego dla zarządu. Czy okres kryzysu sprzyja realizacji tego postulatu?

Alicja Masalska

Działy HR powinny być nie tylko partnerami dla zarządów, lecz także ambasadorami wartości. Wiedza o zarządzaniu kadrą jest również niezbędna dla członków zarządu. Odpowiedzialność za wdrażanie standardów HR jest bowiem dzielona na całą organizację między poszczególne działy, z których każdy powinien mieć precyzyjnie określoną rolę do odegrania. W zakresie tym dział kadr pełni funkcję lidera. W każdej firmie, która myśli o swoim rozwoju, łączy się ściśle kompetencje zarządzania personelem z operacyjnym i strategicznym zarządzaniem całą organizacją.

Katarzyna Syska

Mariaż zarządów z działami kadr jest nie do podważenia, zwłaszcza w okresie kryzysu. W przeciwnym przypadku zderzenie się ze skokową pogarszającą się koniunkturą jest tak groźnym wyzwaniem, że niejedna firma nie umie sobie z nim poradzić i podupada lub całkiem znika z rynku. Jeśli jednak umie skorzystać z bezcennego wsparcia oferowanego przez dział zarządzania kadrą, to zaczyna sobie radzić, bo wie, jak pozyskać potrzebnych pracowników, jak przedstawiać firmę na rynku, by przyciągać najlepszych. Przecież to pracownicy są ambasadorami firmy. Nie wystarczy sformułowanie misji, określenie strategii i wartości przedsiębiorstwa, jeśli nie ma personelu, który z tym się identyfikuje i wciela to w codzienne działanie. Niejedna firma przeżywa ciężki kryzys tylko dlatego, że brakuje tam komunikacji, i to zarówno z góry na dół, jak i z dołu na górę. A kto ma zadbać o stworzenie sprawnych mechanizmów komunikacji wewnętrznej jak nie dział personalny? Podobnie jest z badaniem opinii i satysfakcji pracowników, z ocenami rocznymi i wynikającymi stąd następstwami. Przecież to są metody pozyskiwania informacji, które stanowią podstawę dla efektywnego zarządzania firmą.

Roman Rojewski

Cechą charakterystyczną dzisiejszej praktyki HRM jest to, że wspomniane przed chwilą systemy stały się już w wielu polskich firmach czymś oczywistym. Są praktykowanym standardem i to bez odgórnych kodyfikacji czy wymogów. Oznacza to, że w ciągu minionych kilkunastu lat doszło do zmiany mentalnej zarówno u pracodawców, jak i pracowników. Jednym i drugim byłoby dzisiaj trudno wejść w interakcję, gdyby standardy HRM nie były dla nich czymś bezdyskusyjnym.

Małgorzata Bartler

Rolą HR jest takie czytanie strategii firmy i takie wypełnianie treścią standardowych systemów HR, by spółka mogła dzięki temu skutecznie realizować strategię biznesową. Systemy ocen i premiowania mogą wspierać działania zarządu, ale bywa też, że są wobec nich obojętne. Tymczasem powinny pomagać spółce osiągnąć na koniec dnia planowany wynik.

Alicja Masalska

HR powinien myśleć w kategoriach biznesu, co dla specjalistów HR jest niełatwym wyzwaniem. Celem firmy jest zysk. Nawet przy traktowaniu pracowników jako kapitału może się okazać, że trzeba dokonać restrukturyzacji kadrowej. Czasem może to być jedyne rozwiązanie, by firma mogła się utrzymać na rynku. Rolą HR-u jest nadanie takim zmianom ludzkiej twarzy.

Katarzyna Syska

W latach od 2008 do 2009 spadek sprzedaży w branży motoryzacyjnej sięgnął 70 proc. Nasza firma nie miała wówczas innego wyjścia, niż zwolnić część pracowników. W tej operacji główną rolę odgrywał dział HR, który był odpowiedzialny za zaplanowanie zmiany, zakomunikowanie jej i takie przeprowadzenie, by firma i pracownicy nie odnotowali dodatkowych szkód. Okazuje się, że takie zrealizowanie zwolnień, by nie zaszkodzić firmie, to jest nie lada sztuka.

Marcin Kasperek

Historia lat 2008 i 2009 dowodzi, że firmy, które w okresie kryzysu nie uległy pokusie dużych zwolnień, lecz porozumiewały się z pracownikami, uzgodniły przejście na bardziej elastyczne formy zatrudnienia i w ten sposób ograniczyły rozmiar redukcji personelu, później szybciej i skuteczniej wychodziły na prostą. Wszelkie duże zmiany w relacjach pracodawca – pracownik wpływają na wzrost znaczenia działu HR. Miernikiem tego, jak traktowany jest HR w strukturach organizacji, jest liczba firm, w których dyrektorzy personalni są członkami zarządów. Porównując to kryterium z lat 90. poprzedniego wieku i wyniki z lat ostatnich, można mówić o ogromnej zmianie. Przybywa firm z dyrektorami personalnymi w zarządzie, a strategia personalna jest kluczowa dla całej organizacji. Rola menedżerów personalnych to wspieranie procesów biznesowych, a nie – jak bywało dawniej – wyłącznie administracja, rozwój, motywowanie etc.

Małgorzata Bartler

Menedżerowie liniowi coraz częściej biorą udział w szkoleniach z zakresu HR, by zdobyć know-how i lepiej rozumieć procesy zachodzące w firmie. To dowodzi, jak wysoko jest ceniona funkcja HR.

Katarzyna Syska

Wspomniane tendencje obserwuję na co dzień. Menedżerowie interesują się zdobyciem umiejętności odgrywania roli coacha czy mentora w swoich zespołach, by lepiej z nimi pracować. Dążenie do podniesienia kompetencji HR u menedżerów liniowych to cecha charakterystyczna dla dzisiejszej praktyki. Troszczą się o to nie tylko sami menedżerowie, lecz także ich pracodawcy. Wszystko to z myślą o poprawianiu jakości pracy i wyników osiąganych przez poszczególne zespoły.

Małgorzata Bartler

W organizacji działającej zgodnie ze standardami HR to bezpośredni przełożony jest coachem i motywatorem dla pracownika. Dlatego wszyscy menedżerowie i kierownicy zespołów potrzebują edukacji, która przygotuje ich do bycia liderami. Po jej odbyciu możliwe jest skuteczne realizowanie zarówno strategii biznesowej, jak i strategii personalnej. Istotnym zadaniem menedżerów, którzy są liderami w podległych im zespołach, jest krzewienie kultury ciągłego szkolenia się i zdobywania nowych kwalifikacji. Natomiast pierwsze skrzypce w tym dziele powinni grać szefowie HR wraz z grupą podległych im specjalistów. Wtedy firma może się rozwijać w dobie koniunktury i stawić czoła trudnościom, gdy przychodzi kryzys. W czasach prosperity, gdy pojawia się tendencja, by poszerzać liczbę zatrudnionych, rolą HR jest poskramianie takich zapędów w imię patrzenia perspektywicznego w przyszłość. To stąd powinien pójść komunikat: zatrudniajmy tylko tych, którzy są nam potrzebni na dobre i na złe. W dobie zaś kryzysu HR powinien obronić kluczowych pracowników, którzy pozwolą firmie podtrzymać słabnące funkcje, czyli znów przeciwstawiać się odruchowi szerokiej restrukturyzacji zatrudnienia, bo taka rykoszetem uderzy także w firmę i jej zaszkodzi.

A czy nie występuje napięcie między dążeniami do osiągnięcia zysków a realizowaniem ambitnych strategii personalnych? Przecież menedżerom imponują szerokie redukcje kadrowe motywowane dążeniem do poprawy wyników finansowych.

Małgorzata Bartler

Spółki rozwijają się, notując wzloty i upadki. Ogromne zwolnienia to tylko część prawdy. Druga część to prawdopodobieństwo kryzysu i groźba upadku, które byłoby następstwem braku zdecydowanych reform. HR nie jest postrzegany przez zarząd jako obciążenie, gdy myśli biznesowo razem z zarządem, przewiduje, co będzie dwa kroki do przodu. Wynik finansowy nie jest jedynym celem, ale jest wartością, która nadaje kierunek działaniom i organizuje firmę. Nie sposób nie brać go pod uwagę czy go lekceważyć.

Marcin Kasperek
Funkcją HR jest przygotowanie personelu do zmian na rynku pracy, w tym do zmiany miejsca zatrudnienia. Gdy jest ona dobrze pełniona pracownicy, nie odchodzą z firmy w poczuciu dramatu, bo posiadają umiejętności poszukiwania na rynku pracy innego miejsca. Mogą temu służyć także programy, outplacementowe.

Alicja Masalska
Badania przeprowadzone niedawno w USA pokazują, że wynik firmy w ponad 80 proc. zależy od sprawności komunikacji wewnętrznej. Firmy, które chcą się rozwijać i osiągać lepsze rezultaty, muszą inwestować w pracowników, bo często to właśnie od ich umiejętności zależy wynik. Oznacza to, że traktują szkolenia jako inwestycje, a pracowników jako swój kapitał. W przedsiębiorstwach wraz z ugruntowaniem standardów HR rośnie świadomość, że bez kapitału ludzkiego nie da się osiągnąć wyników, nawet tych ostrożnie zaplanowanych.

Roman Rojewski
Firmy, które tworzą swoje kodeksy wartości i zachowań, tym samym deklarują, że będą ich przestrzegać i rzeczywiście nie pozostaje to bez wpływu na praktykę. Z własnego wyboru zmierzają w kierunku ograniczenia zachowań nieetycznych. Jednak w biznesie, mimo takich samoregulacji, zawsze będzie ryzyko pojawienia się działań nastawionych tylko na zysk, które przynoszą komuś krzywdę.

Małgorzata Bartler
Jedną z istotnych funkcji HR jest bycie strażnikiem wartości, który w pędzie codziennej działalności pilnuje, by firma zachowała ludzkie podejście do pracowników. Z drugiej strony ogłaszanie kodeksów wartości jest też komunikatem do potencjalnych pracowników, którzy dzięki temu mogą wyrobić sobie zdanie, czy chcieliby pracować w danej firmie, czy też nie, czy wartości danej firmy im odpowiadają, czy też nie. Kodeks czy zbiór wartości pomaga firmie kształtować swoją kulturę. Każda firma ma jakąś kulturę. Tylko niektóre próbują ją świadomie kształtować, a w innych jest ona pochodną dążenia do osiągnięcia biznesowych celów oraz stylu, w jakim to się dokonuje.

Marcin Kasperek
Pracownicy mający dobrą opinię o swoim pracodawcy, to najlepsi jego ambasadorowie. To dlatego firmy zatrudniające usatysfakcjonowanych pracowników najmocniej przyciągają do siebie talenty. Z kolei firmy, które łamią podstawowe zasady współpracy z pracownikami przegrywają walkę o pozyskanie tych najbardziej wartościowych. Wiadomo, że dobre wyniki firm w 80 proc. są pochodną pracy największych talentów. Nic dziwnego, że jedną z ważnych funkcji HR jest dbałość o ich przyciągnięcie i utrzymanie w organizacji.

Małgorzata Bartler
W kryzysie nie mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy. W takiej sytuacji pracownicy niechętnie bowiem myślą o zmianie miejsca pracy. Boją się, że zmiana może nie być udana, a wtedy trudno im będzie znaleźć nową, satysfakcjonującą ofertę. Talenty wolą zmieniać pracę w sytuacji koniunktury. Z drugiej strony pracodawcy pilniej strzegą swoich talentów, co w praktyce oznacza, że w takich okolicznościach wyciągnięcie talentu z innej firmy graniczy z cudem.

Marcin Kasperek
Na obecną sytuację na rynku pracy duży wpływ ma i będzie miał w przyszłości czynnik demograficzny. Z prognoz GUS wynika, że każdego roku aż do roku 2025 na rynek pracy będzie wchodzić o 100 tys. mniej absolwentów studiów wyższych. Pracodawcy myślący perspektywicznie już dziś zastanawiają się, co robić, by pozyskiwać utalentowanych młodych pracowników, których będzie coraz mniej na rynku.

Katarzyna Syska
Obecnie wiele firm zaczyna sobie uświadamiać, że jeśli chcą mieć wykształconych i zmotywowanych pracowników, to muszą ich sobie wychować. Firma, którą reprezentuję, podejmuje współpracę już z piętnastolatkami ze szkół zawodowych w Warszawie, Gdańsku i we Wrocławiu. Mamy autorskie programy dla nastoletnich mechaników zatwierdzone przez ministerstwo. Ci młodzieńcy, kończąc edukację, mają już bagaż 1 tys. godz. praktyki zawodowej. Najlepsi z nich mają możliwość znalezienia pracy zarówno w Polsce, jak i za granicą, po zdobyciu międzynarodowych certyfikatów. Na podstawie stałych umów współpracujemy z uczelniami technicznymi. Nie chodzi tu o jakieś pojedyncze akcje – wykłady, jednorazowe warsztaty, ale o ramową, ciągłą współpracę przy realizacji programu, danie studentom możliwości odbycia praktyki w przedsiębiorstwie czy przygotowania pracy dyplomowej poświęconej ściśle praktycznym tematom.

Alicja Masalska
Pozyskiwanie młodych talentów to nie tylko efekt rekrutacji zewnętrznej, lecz także docieranie do nich przez szkoły i uczelnie oraz kształcenie młodych pracowników w trakcie realizowanych przez nich zadań. Na wychowaniu i zatrudnieniu się nie kończy. Firmy muszą następnie dbać o takich pracowników, by czuli się dobrze i nie pragnęli szukać sobie nowej pracy. Obecnie informatycy są jednymi z najbardziej poszukiwanych specjalistów.

Marcin Kasperek
Od co najmniej kilkunastu lat nie ma kształcenia kadr dla nowoczesnej energetyki, co obecnie powoduje powstanie luki pokoleniowej i kompetencyjnej – gdy dotychczasowi specjaliści odchodzą na emeryturę, brakuje młodych następców, którzy byliby przygotowani, by przejąć ich funkcje. Firmy najbardziej świadome problemu inicjują więc współpracę ze szkołami na poziomie ponadgimnazjalnym, by sobie wykształcić potrzebne kadry. Dzięki ich staraniom na resortową listę zawodów powrócił technik energetyk.

Małgorzata Bartler
Branża telekomunikacyjna jest jedną z tych, które zmieniają się najszybciej. W konsekwencji można tu spotkać inne niż w pozostałych branżach podejście do talentów. Poszukiwane są nie tyle osoby już reprezentujące określone wykształcenie i wiedzę, ile osoby zdolne do ciągłego uczenia się. Potrzebną kompetencją jest otwartość na zmianę, zdolność przyswajania sobie nowej wiedzy, a nie określony know-how.

Jakie są dziś główne wyzwania, które stają przed działami HR w polskich firmach?

Małgorzata Bartler
Głównym wyzwaniem jest przekładanie strategii biznesowej na działanie poszczególnych zespołów. Działy HR stoją między zarządami jako ich część a pracownikami z ich oczekiwaniami, motywacjami i emocjami. Rolą HR-u jest doprowadzić do tego, by doszło do połączenia obu sfer w jeden sprawnie działający zespół, który ma orientację biznesową.

Alicja Masalska
Z jednej strony HR ma odgrywać rolę bufora pomiędzy zarządem i zespołami pracowników, a z drugiej być partnerem biznesowym. Oznacza to, że jego zadaniem jest zarówno mediacja, jak i inicjatywa. Należy pamiętać, iż powinien być również ambasadorem wartości. Zwłaszcza że w okresie kryzysu, gdy dominuje rynek pracodawcy zarządom łatwo jest zapominać o wartościach. W takim kontekście rola HR-u jest szczególnie ważna.

Roman Rojewski
Najważniejsze aktualne wyzwania działów HR, ale także całego biznesu można zilustrować celną maksymą Władysława Bartoszewskiego, który twierdzi, że „warto być uczciwym, choć nie zawsze się to opłaca. Nieraz opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto”.

Marcin Kasperek
Bardzo istotnym zadaniem HR-u jest dziś budowanie kultury organizacyjnej. Jest to ważne, bo do firm wchodzi nowe pokolenie pracowników, o którym często mówi się jako o pokoleniu „Y”, czyli o ludziach mających inne podejście do budowania relacji międzyludzkich głównie ze względu na intensywne korzystanie z internetu i nowych technologii. Działy personalne mają dużą pracę do wykonania, by zintegrować tych ludzi z pozostałymi pracownikami, a także by wprowadzić zmiany, które otworzą firmę na pokolenie „Y” i jego oczekiwania.

Roman Rojewski
Pokolenie „Y” stawia działy HR przed dużymi wyzwaniami. Powoli będziemy odchodzić w firmach od tradycyjnego systemu korporacyjnego, w którym panują porządek i hierarchia.

Małgorzata Bartler
Play jest młodą firmą, która 16 marca będzie świętować swoje piąte urodziny. W młodych firmach często panuje twórczy chaos. Z czasem to sami pracownicy wymuszają przyjęcie przez firmę reguł, zasad, kodeksu, budowania kultury itd. Dlaczego? Bo są zmęczeni początkową atmosferą chaosu, bo chcieliby mieć reguły, które porządkują firmę i im samym pomagają dobrze pracować. Okazuje się, że inicjatywa budowania kultury niekoniecznie płynie z góry. Często pochodzi ona z dołu jako postulat wyjścia z etapu start-up w kierunku organizacji uczącej się i rozwijającej.

Alicja Masalska
W przedsiębiorstwach liczących od 80 do 100 pracowników pewien chaos może przynosić jeszcze jakąś wartość. Po przekroczeniu liczby stu pracowników, jak również w firmach zatrudniających po kilkaset osób procedury są absolutnie konieczne. Bez nich nie sposób zarządzać firmą. Następuje proces kształtowania się porządku korporacyjnego.

Marcin Kasperek
Charakterystyczne jest to, że rozbudowany i dojrzały HR pojawia się także w małych i średnich firmach. W przeszłości często było tak, że najwyższą instancją HR w firmach był prezes lub jego asystentka, a teraz pojawiają się specjaliści i to od razu z ambitnymi projektami szkoleniowo-rozwojowymi, które są realizowane często przy wsparciu funduszy unijnych. Dzięki temu firmy z sektora MŚP mogą dziś pochwalić się ciekawymi rozwiązaniami HR, które pozytywnie rzutują na prowadzony przez nie biznes.

Małgorzata Bartler
Paradoksalnie kryzys sprzyja HR. Bo gdy jest dobrze, powstaje wrażenie, że biznes sam się kręci. W kryzysie rozwój jest możliwy, ale za cenę podjęcia wyzwań, przeprowadzenia zmian. Zarządy otwierają się w takiej sytuacji na rozwiązania HR i upatrują w nich sprzymierzeńca, który pomoże im uporać się z trudnościami i utrzymać dobre wyniki. Kryzys powoduje, że w oczach zarządu HR zyskuje na wartości.

Słowo eksperta: HR – partner w zarządzaniu

Kamila Skorupińska dyrektor pionu spraw pracowniczych, członek zarządu Cemex Polska

Duży wpływ na wyniki firmy ma zarządzanie efektywnością pracy i potencjałem pracowników oraz systemy wynagradzania. W ciągu ostatnich trzech lat wdrożyliśmy w Cemeksie wiele usprawnień w tych obszarach. Oceniamy efektywność pracy i potencjał każdego pracownika – od członka zarządu po pracownika operacyjnego produkcji. Wyniki tej oceny przekładają się na wysokość rocznych podwyżek wynagrodzeń zasadniczych. Są też bazą wyjściową do planowania rozwoju pracowników. Wdrożyliśmy też nowe systemy motywacyjne, które nagradzają najlepszych pracowników. W porównaniu z 2008 r. liczba pracowników objętych premiami za wyniki wzrosła o ponad 70 proc. Większość naszych systemów premiowych ma za podstawę powiązane wyniki indywidualnego pracownika, jego obszaru funkcjonalnego lub całej firmy. Nasz system nagród pozwala ponadto przełożonym nagradzać pracowników za szczególne osiągnięcia, wypracowane przy dużym osobistym zaangażowaniu.

Debatę prowadził i relację przygotował Krzysztof Polak