Jaki jest sens badania pracodawców pod kątem ich polityki personalnej, certyfikowania i nagradzania ich tytułem Top Employers, gdy wszystkim mniej lub bardziej doskwiera globalny kryzys?

Każdy kryzys z samej swojej natury jest stanem przejściowym. Zatem dobrzy przedsiębiorcy nie tylko starają się przetrwać, lecz także – a nawet przede wszystkim – zabiegają o to, by ich firmy płynnie przeszły do ofensywy, kiedy kryzys się skończy. Dekoniunktura oczywiście wymusza oszczędności, zmniejszenie produkcji czy ograniczenie usług, zaniechanie bądź odłożenie w czasie pewnych inwestycji, a co za tym idzie – redukcję zatrudnienia lub wstrzymanie rekrutacji. Jednocześnie jednak kryzys uwrażliwia – a przynajmniej powinien – na zachowanie niezbędnych zasobów, które będą potrzebne do rozwinięcia działalności w sprzyjającym czasie. Wśród tych zasobów zasób ludzki jest chyba najcenniejszy, bo najłatwiej go stracić i najtrudniej odtworzyć. Dlatego strategia personalna nie może być zawieszona na kołku na czas kryzysu. Zarządzanie zasobami ludzkimi tym bardziej może i powinno być badane oraz certyfikowane, im warunki tego zarządzania są trudniejsze. Kryzys dla każdego haerowca, dla pionu HR w każdej organizacji jest próbą ogniową kompetencji i efektywności – jeśli dobrze poradzą sobie w sytuacji kryzysowej, tym lepiej rokuje to firmie na przyszłość.

Ale kryzys gospodarczy oznacza też rosnącą stopę bezrobocia – na rynku pracy to pracodawcy wtedy dyktują warunki. Czy wobec tego mają sens jakieś specjalne zabiegi o pracownika, proponowanie mu lepszych warunków finansowych, możliwości rozwoju, nietypowych bonusów itp.?

Dla pracodawców wyższe bezrobocie to istotnie nadpodaż kandydatów do pracy, ale nie może to uśpić ich czujności co do walorów, umiejętności i kompetencji potencjalnych pracowników. W procesie rekrutacji nigdy nie można ryzykować bylejakości, bo to się zemści wcześniej czy później. Dla prowadzących rekrutacje poruszanie się po rynku pracy zdominowanym przez pracodawców jest może nawet trudniejsze, bo wymaga od nich uważniejszej selekcji, wyważonych decyzji i odpowiedzialnych wyborów. Wiadomo, że zawsze – i w czasach sprzyjających pomyślnemu rozwojowi, i w czasie kryzysu – firmy będą rekrutowały najlepszych. Taki jest ich oczywisty interes. Ale w czasie kryzysu jakość personelu nabiera jeszcze większego znaczenia.

Dlaczego firmy zgłaszają się do badań w ramach projektu Top Employers? Co skłania je do ubiegania się o certyfikat najlepszego pracodawcy?

Najogólniej można odpowiedzieć tak: chcą pokazać, że kandydatów do pracy traktują podmiotowo, że o swoich kadrach myślą poważnie, że kierują się długookresową strategią, zgodnie z którą pracownik jest pełnoprawnym współtwórcą sukcesu firmy. Szczegółowe motywy swoich decyzji o przystąpieniu do certyfikacji podawali nam reprezentanci badanych firm w specjalnej ankiecie. Odpowiadali najczęściej, że jednym z najważniejszych powodów poddania się badaniu była chęć uzyskania obiektywnej oceny swoich systemów HRM, którą wystawią eksperci dysponujący doświadczeniem i narzędziami sprawdzonymi już w kilku tysiącach organizacji w wielu krajach świata. Taka zewnętrzna ocena pozwala sprawdzić, co w sferze zarządzania personelem jest robione dobrze, co bardzo dobrze, a co być może należałoby jeszcze poprawić lub zmienić. Drugim motywem jest chęć porównania się z innymi – na przykład z firmami z tej samej branży. Udostępniane wyniki badania dają podstawę do takiego benchmarkingu, który w konsekwencji może mieć wpływ na uzyskanie lub zwiększenie przewagi konkurencyjnej. Trzecią, choć przecież nie ostatnią pod względem znaczenia przesłanką poddania się badaniu jest chęć pokazania się z jak najlepszej strony na rynku pracy. Publikacje, które powstają w efekcie projektu Top Employers – a więc specjalna książka, broszury z profilami firm, informacje w prasie branżowej i w internecie – dają potencjalnym pracownikom bogatą wiedzę o systemach płacowych, motywacyjnych, szkoleniach, szansach rozwoju i kariery, możliwościach pogodzenia pracy z życiem prywatnym itp. W czasach wszechobecnego PR-u rzetelna informacja na te tematy ma dla poszukującego pracy niebagatelne znaczenie. Wreszcie, powiedzmy sobie szczerze: każdy lubi być chwalony. Firmy też. A certyfikat Top Employers jest przecież swego rodzaju laurką, powodem do chwały.

W jaki sposób przykład wyróżnionych firm wpływa na innych pracodawców?

Najlepsi pracodawcy przyciągają do siebie najlepszych kandydatów z rynku i mają najlepszych pracowników – taka jest rzeczywistość, niezależnie od jakiejkolwiek certyfikacji i przyznawania wyróżnień. Ale certyfikat Top Employers to niewątpliwie magnes do przyciągania z rynku tych najlepszych. Potwierdza, że systemy zarządzania personelem działają w wyróżnionej organizacji sprawnie i efektywnie, z korzyścią i dla firmy, i dla pracowników. W dziedzinie HRM prochu już się nie wymyśli, ale przecież diabeł tkwi w szczegółach. Zawsze warto podpatrzeć, jak to robią inni, więc firmy, które nie stanęły do certyfikacji, chętnie podpatrują, by potem u siebie wypróbować to, co najlepszym zagwarantowało sukces.

Czy badanie Top Employers wywołuje jakieś reperkusje i zmiany na naszym rynku pracy?

Trudno o tym wyrokować, bo projekt Top Employers funkcjonuje na polskim rynku dopiero trzeci rok. Ale same wyróżnione firmy sygnalizują, że certyfikat Instytutu CRF daje efekty – rośnie dzięki niemu zainteresowanie ofertą firmy wśród absolwentów, jest zauważany na targach pracy. Znak Top Employers jest doceniany przez kandydatów do pracy i przez pracowników wyróżnionych firm. Z roku na rok zwiększa się liczba organizacji chętnych poddać się badaniu i certyfikacji – to świadczy o sile i skuteczności tego znaku.

Czy troska o pracownika to tylko kolejna „moda w zarządzaniu”, czy raczej już trwały trend?

Raczej trwała tendencja, choćby z tego powodu, że pracodawcy przekonali się, iż jest to po prostu korzystne. Stwierdzenie, że zadowolony pracownik pracuje lepiej, jest już truizmem.

W jakim stopniu rozwój teorii i praktyki HRM w Polsce wpłynął na sytuację pracownika w ostatnich kilkunastu latach?

Pracownik przestał być petentem, stał się co najmniej klientem pracodawcy, a w wielu przypadkach już pełnoprawnym interesariuszem. Jednym z efektów przemian społecznych i ustrojowych w Polsce po 1989 roku jest fenomenalny wręcz rozwój teorii i praktyki HRM. W ciągu minionych kilkunastu lat zaszła niemal rewolucyjna zmiana w sferze zarządzania ludźmi w firmach. Przejrzyste systemy płacowe i motywacyjne, pakiety pozafinansowych świadczeń i bonusów, dodatkowe ułatwienia w sferze ochrony zdrowia i ubezpieczeń to są już standardy, o które pytają kandydaci do pracy. Normą stają się transparentne zasady rekrutacji i selekcji, awansów i ścieżek kariery. Nikt już nie dziwi się znaczeniu, jakie przywiązuje się do systemów ocen pracowniczych. I co ważne, a co potwierdzają przykłady firm nagrodzonych certyfikatem Top Employers – we wszystkich tych systemach w coraz większym stopniu jest uwzględniany czynnik trudno wymierny, taki rzeczywiście ludzki.

Jakie są czynniki humanizacji polityki personalnej przedsiębiorstw w ostatnich latach? Czy pierwszą rolę wciąż odgrywa chęć pomnożenie zysku? Jaką rolę odgrywają czynniki etyczne?

Zysk jest i pozostanie zawsze celem biznesu. Ważne, by ten cel nie uświęcał środków. W ramach całego procesu zarządzania w największym stopniu odnosi się to właśnie do zarządzania zasobami ludzkimi, które musi być i coraz częściej już jest bardziej humanistyczne, czyli po prostu ludzkie. Czynniki humanizacji widzę przede wszystkim w tych elementach polityki personalnej, które jeszcze niedawno były uznawane za nietypowe, a dziś już mocniej zaznaczają się w zarządzaniu personelem. Mam tu na myśli m.in.: elastyczny czas pracy wszędzie tam, gdzie jest to możliwe; dbałość o to, by pracownik mógł rozwijać się zawodowo w zgodzie z interesem swoim i jednocześnie z korzyścią dla firmy; troska o równowagę między pracą a życiem prywatnym; równe traktowanie kobiet i mężczyzn wszędzie tam, gdzie płeć nie ma żadnego znaczenia itd. itp. Ale nade wszystko chodzi o samo myślenie w kategoriach wartości. Definiowanie firmowych wartości i formułowanie misji firmy nie tylko w kategoriach biznesowych, lecz także etycznych, staje się zasadą nie tylko w firmach dużych, ale też średnich i małych. Każdy kandydat do pracy może jeszcze na etapie rekrutacji zdecydować, czy system etyczny danej firmy jest zbieżny z jego przekonaniami i czy będzie mógł tam pracować w zgodzie z własnym sumieniem.

Czy w związku z tym można powiedzieć, że dziś biznes jest bardziej etyczny?

Nie wiem, czy jest. Na pewno nie cały i nie wszędzie. Ale uważam, że powinien być i jestem przekonany, że kiedyś będzie. Bliski mi jest pogląd Sławomira Lachowskiego, twórcy mBanku wyrażony w jego książce „Droga ważniejsza niż cel”. Uważa on, że inicjacją każdej aktywności biznesowej musi być „wydobycie wartości na pierwszy plan działalności firmy i postrzeganie ich jako fundamentu relacji pracowniczych, a także praktyki zarządzania”. Nic dodać, nic ująć. Brzmi to jak skrócony przepis na Top Employers.

Rozmawiał Krzysztof Polak