W okresie spowolnienia gospodarczego wpracowanie marki pracodawcy (tzw. employer branding) to zadanie dla opanowanego menedżera Jak wynika z opublikowanego niedawno przez Instytut CRF raportu „European HR Benchmark Top Employers Europe 2010”, mimo że najlepsi europejscy pracodawcy, posiadacze tytułu Top Employers, nie unikną ujemnych skutków kryzysu
gospodarczego, w 2010 roku nadal intensywnie inwestują oni w swoją markę pracodawcy. Pytanie jednak, czy CEO i dyrektorzy działów HR w tych firmach będą w stanie uspokoić menedżerów skoncentrowanych jedynie na krótkoterminowym zwiększeniu efektywności?

Reklama

W okresie spowolnienia gospodarczego skuteczne wypracowanie marki znakomitego pracodawcy to zadanie dla spokojnych, opanowanych menedżerów. Jeśli skoncentrują się oni wyłącznie na redukcji kosztów, prędzej czy później będą sugerować działowi HR redukcję zatrudnienia. Tymczasem najlepsi pracodawcy, nagrodzeni przez Instytut CRF tytułem Top Employers, wiedzą, że kluczem do długoterminowych sukcesów firmy jest dobra polityka zatrudnienia.

Doskonale zdają sobie sprawę, że w przypadku pracowników liczy się nie tyle koszt, ile inwestycja. Firmy, które inwestują w markę
pracodawcy również w trakcie kryzysu – czyli inwestują wbrew cyklom gospodarczym – i komunikują ten fakt swoim pracownikom, są najlepiej przygotowane do momentu przyspieszenia gospodarczego.

Prezesi, którzy chcą dalej inwestować w swoją markę pracodawcy, będą jednak musieli jasno zakomunikować to swoim menedżerom, by uniknąć sytuacji, w której krótkoterminowe cele dotyczące wydajności przesłaniają cele długoterminowe. Bo
przecież w skali krótkoterminowej mniejsza liczba osób pracujących ciężej w zadanym wymiarze godzin pozwala poprawić wydajność.

Wyraźnie widać to m.in. w porównaniu firm europejskich i amerykańskich, jakie przedstawiła agencja badawcza The Conference
Board. O ile gospodarka amerykańska skurczyła się o 2,5 proc., liczba przepracowanych godzin spadła dwa razy szybciej. Innymi słowy, wydajność wzrosła o 2,5 proc. W Unii Europejskiej wydajność spadła jedynie o 1,1 proc.

Wynikało to z faktu,że poziom zatrudnienia w Europie spadł znacznie mniej niż w Ameryce, choć średni regres gospodarczy w Europie wyniósł 4,2 proc. W 2009 roku zwolnienia pracowników w Stanach Zjednoczonych wyniosły 3,6 proc., zaś w UE jedynie 1,9 proc.
Różnice w wydajności między Stanami Zjednoczonymi i Europą wynikają przede wszystkim z różnic w ustawodawstwie socjalnym. W większości krajów europejskich zwolnienie pracownika to wydarzenie kosztowne, zarówno dla pracodawców, jak i dla
rządu.



Wszelkie dodatkowe koszty z tym związane powodują, że pracodawcy dłużej wstrzymują się ze zwolnieniem pracowników. Także rządowe dotacje pozwalają firmom dłużej zachowywać pracowników. Bez tego błyskawicznie wzrosłyby świadczenia na
rzecz bezrobotnych. Jednak kiedy gospodarka ponownie zaczyna się rozwijać, firmy przestają myśleć o tym,
by „wykonać pracę jak najmniejszą liczbą ludzi” i zaczynają myśleć o tym, jak znaleźć i zatrzymać przy sobie najlepiej wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników.

W takim przypadku gospodarki notujące znaczną fluktuację na rynku pracy mogą rozwijać się wolniej od tych, którzy będą przygotowani na odwrócenie trendów ekonomicznych. Bezrobotni zbyt długo wyłączeni byli z rynku pracy, ich poziom wiedzy i umiejętności zmalał, a w psychikę wkradła się demoralizacja. Z drugiej strony, wprawdzie pracownicy, którzy zachowali pracę w trakcie kryzysu mogli uzyskać szansę rozwoju (szybszego nawet niż w „normalnej” sytuacji), ale oni także mogli ulec demoralizacji w wyniku zachwianej równowagi między pracą a życiem.

W prawie każdym kraju analizowanym przez Instytut CRF, firmy certyfikowane w Europie jako Top Employers, podejmują dalsze inwestycje w markę pracodawcy pomimo kryzysu finansowego. Widać oczywiście najróżniejsze zmiany w priorytetach działów HR, ale
generalnie większość organizacji uważa, że dobra polityka personalna stanowi kluczowy warunek realizacji celów strategicznych firmy.

Co więcej, o ile w roku 2009 ważność tego elementu rozpoznawało 67 proc. posiadaczy tytułu Top Employers, w roku 2010 odsetek ten wzrósł do 75 proc. Sytuacja specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi także zmieniła się w roku 2010 w porównaniu do roku 2009 – ich pozycja wzrosła. Obecnie ponad 65 proc. dyrektorów działów HR podlega bezpośrednio pod Prezesa firmy.

Menedżerowie zarządzający zasobami ludzkimi są siłą napędową mocnej marki pracodawcy. Ważną rolę odgrywa tu oczywiście komunikacja. Nie chodzi tylko o to, żeby być dobrym, ale przede wszystkim o to, by potrafić swoją wysoką jakość
zakomunikować.

Jednak sednem tego zagadnienia jest kwestia zaufania: w to, że obraz firmy, jaki prezentuje pracodawca, jest zgodny z rzeczywistością. Nikt, kto w czasach kryzysu utraci to zaufanie, nie zdoła odbudować go w szybkim tempie, kiedy gospodarka przyspieszy. Dobra strategia HR u mocnego pracodawcy powinna zatem obejmować długi horyzont czasowy i koncentrować się na realizacji obietnic wobec każdego interesariusza.



Jak nietrudno zauważyć, w pierwszym przypadku podstawowa zasada dotycząca strategii HR powstaje w wyniku oczekiwań odnośnie do rozwoju pracowników w okresie kolejnych kilku lat. W tym przypadku gospodarka ma znaczenie w kontekście planów wzrostu zatrudnienia w firmie. Z kolei wymiana pracowników to element, na który wpływ ma liczba pracowników przechodzących na emeryturę lub odchodzących do innego pracodawcy.

Reklama

Pierwszy z tych czynników można przewidzieć na podstawie danych z bazy danych pracowników; drugi to kwestia bardziej skomplikowana. Poziom komplikacji wzrasta także, ponieważ wymiana pracowników jest elementem, na który wpływ ma m.in. rozwój kompetencji w firmie, wynikający częściowo z globalizacji i outsourcingu działalności. Dotyczy to nie tylko ilości, ale i jakości. Oczekuje się, że zakres umiejętności pracowników będzie stale rosnąć.

Choć tego typu wymagania same w sobie da się przewidzieć, zaspokojenie czynnika jakościowego jest zadaniem trudnym. Liczba europejskich posiadaczy certyfikatu Top Employers, którzy prognozowali wzrost liczby pracowników, spadła znacząco w 2010 roku. W odniesieniu do roku 2008 widać także faktyczny spadek fluktuacji. Można by powiedzieć, ze to wystarczający powód, aby inwestycje w markę pracodawcy odstawić na jakiś czas na tylny palnik.

Nie ma potrzeby zatrudniać tylu nowych pracowników i wkładać tak wielkiego wysiłku w zatrzymanie starych. Jak się okazuje, póki co posiadacze certyfikatu Top Employers nie przestawili się na ten krótkoterminowy sposób myślenia. Jednak rok 2010 okaże się rokiem rozliczenia. Czy Prezesi i menedżerowie HR w certyfikowanych organizacjach Top Employers będą w stanie zapanować nad nerwowymi menedżerami, którzy koncentrują uwagę przede wszystkim na krótkoterminowym wzroście wydajności? I czy poświęcą procesowi wypracowywania marki najlepszego pracodawcy odpowiednią uwagę i odpowiednie miejsce w budżecie?

O Instytucie CRF
Jest to niezależna organizacja realizująca projekty Top Employers. Instytut określa podmioty najskuteczniejsze w zakresie HR, zarządzania i realizacji strategii. Instytut CRF wykorzystuje od 1991 roku własną metodologię, system badań i analizy realizacji celów. Od tego czasu firma rozrosła się do poziomu organizacji prowadzącej działalność w dwunastu krajach na trzech kontynentach.

Projekty realizowane przez Instytut CRF w zakresie HR obejmują: Top Employers (lokalnie znane jako Best Employers South Africa, Top Arbeitgeber Deutschland i Der Schweiz oraz Top Employeurs France) oraz projekty branżowe, takie jak Top Arbeitgeber Automotive, Top IT Employers, Britain's Top Legal Employers oraz Careers SA.
>>>Więcej informacji