Jest to jedna z najważniejszych umiejętności menedżerskich. Delegowanie to proces, nie jednorazowa decyzja. W zależności od umiejętności i podejścia kierownika, może być delegowanie skutecznym motywatorem, ale może stać się czynnikiem demotywującym pracownika.

Właściwe delegowanie to droga do tego by efektywnie rozdzielić pracę i dodatkowo motywować. Jako kierownicy nie powinniśmy bać się utraty kontroli. Ale jednocześnie powinniśmy uważać, by delegowanie nie zmieniło się w wydawanie rozkazów - zakładając, że organizacja, w której pracujemy nie przechodzi właśnie kryzysu, w czasie którego często właśnie wydawanie rozkazów może być skuteczniejsza drogą.

Proces delegowanie można podzielić na kilka etapów, z których każdy jest ważny i wymaga poświęcenia czasu. W zarządzaniu istnieje kilka teorii skutecznego delegowania. Najpełniej prezentują ją autorzy związani z Harvard Business School. Wyróżniają oni 14 kroków efektywnego delegowania:

1. Jasno opisz zadanie, projekt lub funkcję;

2. Zdefiniuj jego cel i wyjaśnij, w jaki sposób zgadza się z ogólną sytuacją;

3. Przeanalizuj zakres obowiązków podwładnego;

4. W stosownych okolicznościach, poinformuj o innych osobach, które zostaną włączone i opisz ich role;

5. Przedyskutuj możliwy do wykonania ostateczny termin realizacji;

6. Ustal standardy wykonania, mierniki sukcesu i stopień odpowiedzialności;

7. Ustal wiążące wartości w kwestiach takich jak: jakość, czas i koszty;

8. Jasno określ odpowiedzialność pracownika za osiągnięcie standardów, na które się zgodziliście;

9. Zdefiniuj dostępne środki i wsparcie;

10. Omów wszelkie środki materialne i fizyczne niezbędne do wypełnienia zleconego zadania oraz potwierdź ich dostępność;

11. Jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy przy osiąganiu wyznaczonych celów;

12. Zapytaj pracownika, jakie wsparcie z Twojej strony, wydaje mu się ewentualnie potrzebne w trakcie realizacji zadania;

13. Jeśli potrzebne jest specjalne szkolenie lub Twój osobisty instruktaż, przedyskutuj sposób ich zapewnienia;

14. Uzgodnij termin sprawdzenia postępów.

Mimo swojego skomplikowania, proces delegowania, przy odpowiednim podejściu nie jest tak trudny. Przede wszystkim informujmy pracowników o tym czym się zajmujemy. Pomoże to w tworzeniu pozytywnych relacji w zespole. Informujmy podwładnych również o tym, w jakim celu wykonywane jest dane zadanie. Taka wiedza daje pracownikom świadomość tego, jak ważne jest dane zadanie i jakie ma odzwierciedlenie w misji całej organizacji. Pracownicy muszą czuć, że są częścią większej całości i mają na nią wpływ.

Będąc kierownikami, często borykamy się z problemem, jakie zadania powinniśmy delegować. Tutaj też istnieje podział, którym powinniśmy się kierować:

1. Zadania, które trzeba delegować – to najczęściej zadania, które zabierają dużo czasu. Są rutynowe i powtarzalne. Przykładem może być tutaj w dziale księgowym archiwizacja dokumentów, czy też samo księgowanie powtarzalnych operacji na kontach (np. faktury sprzedaży). Delegowanie tych zadań nie powinno wymagać zbyt dużej ilości czasu na objaśnienie jego szczegółów.

2. Zadania, które powinno się delegować – to też często rutynowe czynności, nie wymagające specjalnej wiedzy merytorycznej. Czasami mogą takiej wiedzy wymagać, ale najczęściej informacje niezbędne do wykonania zadania pracownik może zdobyć sam (zapoznając się na przykład z wewnętrznymi procedurami).

3. Zadania, które można delegować – są to często czynności powtarzalne, ale wchodzące już w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania. Na przykład przygotowanie przez specjalistów działu personalnego propozycji programów szkoleń dla pracowników.

4. Zadania, którymi powinniśmy zająć się sami – to najczęściej zadania, które kierownikowi zlecają jego przełożeni. Tych zadań delegować nie powinniśmy, ale jeśli tak się stanie to powinniśmy skupić się na precyzyjnym objaśnieniu pracownikowi jakiego oczekujemy wyniku i jakie sposoby jego uzyskania są dla nas właściwe.

5. Zadania, których delegować nie wolno – najczęściej będą to właściwe funkcje kierownicze np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników, prowadzenie i motywowanie pracowników. W tej grupie będą się również zawierać zadania o wysokim stopniu ryzyka, przypadki wyjątkowe, na rozwiązanie, których często nie mamy czasu i tym samym nie mamy czasu by objaśniać je pracownikom. I wreszcie sprawy ściśle poufne.

Delegowanie, w zależności od stopnia zaufania do pracownika, można również podzielić ze względu na to, jakiego działania oczekujemy od pracownika:

• zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty, decyzję podejmę ja;

• zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, i wskaż do akceptacji jedno rozwiązań;

• zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, ale zaczekaj na moją zgodę;

• zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić i zrób to, chyba że ci zabronię;

• działaj - powiadom mnie co zrobiłeś;

• działaj - nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie.

Dwa ostatnie stopnie wiążą się z olbrzymim poziomem zaufania. Tak jak każdy człowiek, nasi pracownicy również wymagają uwagi i poświęcenia im czasu. Wiadomo, że każdy jest inny. I tutaj właśnie, rolą kierownika jest takie poznanie swoich pracowników, by wiedzieć, który pracownik wymaga uwagi, a który jest samodzielny. Jeden pracownik będzie oczekiwał od nas dość częstego kontaktu i przeglądania wyników jego pracy. Natomiast inny będzie sobie cenił niezależność i samodzielność.

Skuteczne delegowanie bez wątpienia wpływa pozytywnie na efektywność. Wyobraźmy sobie jaka byłaby nasza efektywność, jako kierowników, gdybyśmy wszystkie nowe obowiązki brali tylko na siebie. Zapewne z czasem - żadna, dlatego delegujmy.

Kamil Bogusz - Konsultant HR w FPA Group firmie świadczącej usługi outsourcingowe z zakresu księgowości, kadr i płac