W czasie zmian pracownicy oczekują więcej informacji, przede wszystkim na temat celów i przyszłości swojego departamentu, oddziału, całej firmy, wreszcie miejsca i swojej roli w firmie po zmianach. Niezwykle istotne jest konsekwentne informowanie pracowników, przekazanie im głównego przesłania – co i dlaczego się zmienia, jakie znaczenie będzie miała ta zmiana dla pracowników.

Znacznie zwiększa się też ich chęć dialogu z przełożonymi – w nich pracownicy upatrują najważniejszego źródła takiej wiedzy. Bardzo ważnym elementem jest umiejętność kreowania wizji przyszłości, która motywowałaby do zmiany i jednocześnie ukierunkowałaby działania pracowników na jeden wspólny cel.

Zwykle trudno te potrzeby zaspokoić – ludzie czują się niedoinformowani, rozprzestrzeniają się – często nieprawdziwe – plotki, które mogą eskalować wewnętrzne niepokoje. Jeśli bowiem pracownicy w obliczu ważnych zmian nie będą pewni losów swojej firmy i swojego w nim miejsca, spadnie ich zaangażowanie, motywacja do pracy i poczucie bezpieczeństwa. A w istotnuch dla firmy momentach pracownicy odgrywają bardzo ważną rolę. To właśnie oni są ambasadorami firmy, zatem ich poglądy i zachowanie mogą rzutować na opinie o firmie m.in. potencjalnych inwestorów, klientów czy innych środowisk, na których reputacji szczególnie nam zależy. Dlatego utrzymanie odpowiedniego poziomu zaangażowania, a co za tym idzie – powodzenie zmian, w dużej mierze zależą od umiejętnej, przemyślanej i dobrze zorganizowanej komunikacji z pracownikami – od programu działań adresowanych bezpośrednio do nich.

Można w takiej sytuacji wykorzystać wiele narzędzi komunikacji, np. zamieszczony w elektronicznym biuletynie firmowym list prezesa do pracowników z przedstawieniem motywów decyzji dotyczącej zmian, nakreślenie nowej wizji firmy, intencji, celów, aspiracji (ze szczególnym uwzględnieniem zmian pozytywnych), na bieżąco uaktualniane informacje o zmianach i podejmowanych przez zarząd decyzjach w intranecie czy na tablicy ogłoszeń. Dają one gwarancję szybkiej i aktualnej informacji o ważnych wydarzeniach. Skuteczne w tych działaniach jest pozyskanie spośród pracowników przywódców nieformalnych grup w firmie, których inni pracownicy obdarzają zaufaniem, np. jedną osobę z departamentu, biura, oddziału. W sytuacji zmiany obok przekazu informacji odwołujących się do mechanizmów racjonalnych, liczy się również oddziaływanie na emocje. Taki przywódca, menedżer dobrze zorientowany w zmianach będzie mógł odpowiadać na bieżące pytania pracowników, rozwiewać ich wątpliwości, dementować ewentualne plotki. Świetnie sprawdzają się okresowe spotkania informacyjne, podczas których zarząd lub dyrektorzy omawiają sytuację, przedstawiają kalendarium wydarzeń, plan prac itp. Takie właśnie spotkania wykorzystaliśmy podczas fuzji Kredyt Banku i PBI. Ponieważ połączona sieć liczyła ponad 5 tys. pracowników, skorzystaliśmy też z formy spotkań kaskadowych, podczas których regionalni menedżerowie udzielali informacji pracownikom. Sprawdziła się też doskonale skrzynka na pytania, do której można było anonimowo wrzucić pytanie i uzyskać od zarządu informację.

Wszystkie te działania mają przezwyciężyć obawy pracowników, dać im poczucie, że nikt nie ukrywa przed nimi informacji o zachodzących zmianach i ich skutkach, a firma szczególnie troszczy się o to, by wszyscy na bieżąco byli zorientowani w decyzjach kierownictwa.

Przekazując informacje o zmianach do pracowników i na zewnątrz firmy, należy pamiętać, by przekaz był jednolity. Nie może tu być mowy o sprzecznościach, stąd konieczność funkcjonowania w firmie rzetelnych i sprawnych biur PR, które o to zadbają.

Komunikacja to wciąż niewykorzystane możliwości, których zastosowanie ułatwia elastyczne reagowanie na zmieniające się otoczenie. Stworzenie klarownego planu komunikowania i jego wykorzystanie to konieczny warunek powodzenia projektu zmiany.

Trzeba pamiętać, że każda kultura organizacyjna wymaga innego systemu komunikacji, inne elementy są kluczowe, w innych miejscach mogą pojawić się trudności, a ludzie inaczej będą odbierali komunikaty i podchodzili do zmian.

Wyzwaniem w całym procesie komunikowania zmian jest elastyczne łączenie wszystkich tych elementów w taki sposób, by w konkretnej organizacji i grupie, poszczególne jednostki zaakceptowały te zmiany.

Komunikowanie zmian powinno być zaplanowanym procesem, na który składają się: efektywne narzędzia, sposób przekazywania informacji, dobór nadawcy, uwzględnienie charakteru odbiorcy oraz odpowiedni komunikat, a wszystko to musi się uzupełniać i tworzyć spójną całość. To nie tylko informowanie i przesyłanie wiadomości pracownikom. Komunikacja, szczególnie w sytuacji zmian w organizacji, to także stworzenie kultury inicjatyw pracowników umożliwiających im występowanie ze swoim zdaniem i konstruktywną informacją zwrotną. To filozofia uczenia się i popełniania błędów, szukania niesprawności w organizacji i odpowiadania na pytania o potencjalne trudności i zagrożenia.