Jak połączyć dwa różne zespoły? (cz.1)

Dlaczego ludzie są tacy ważni?

Kapitał, który jest zawarty w ludziach, czyli wiedza, umiejętności, zdolności, odgrywa coraz większą rolę w gospodarce jako czynnik konkurencyjności – mówi prof. Aleksy Pocztowski, kierownik katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. – Od tego, czy uda się utrzymać kluczowych pracowników, zintegrować ludzi z różnych firm, w dużym stopniu, zależy – jak wskazują badania – sukces fuzji. Niestety, czasem jest to jedna z przyczyn niepowodzeń.

Nawet wtedy, gdy modele biznesowe łączących się firm dobrze się uzupełniają, z perspektywy pracowników przedsięwzięcie może być trudne do zrealizowania. Nie wolno zapominać o ludzkich emocjach wzbudzanych przez fuzję. Tak duża zmiana powoduje frustrację i niepewność. Jeśli nie będzie jej towarzyszyć odpowiednia komunikacja i wsparcie HR, może się zdarzyć, że pracownicy będą bojkotować nowe struktury i wspominać dobre czasy w starej firmie. Bywa, że w łączących się firmach dochodzi nawet do stwartościowchrajku włoskiego czy wręcz sabotażu ze strony niezadowolonych pracowników.

Konieczny audyt

Modelowy proces łączenia się zawsze ma fazę „przed”. Etap planowania przedsięwzięcia niejednokrotnie jest poufny, szczególnie w początkowym stadium. Kiedy jednak informacja o fuzji zostaje ujawniona, wtedy trzeba mieć nie tylko opracowaną strategię biznesową, ale też politykę czy sposób postępowania wobec pracowników. Chodzi zarówno o politykę personalną wewnątrz własnej organizacji, jak i w firmie, która ma być partnerem fuzji lub obiektem przejęcia. Często również społeczność lokalna chce wiedzieć, co oznacza, że dana firma połączy się z inną.

Żeby doprowadzić do udanej fuzji, trzeba zacząć od audytu zwanego due diligence (określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ze wskazaniem potencjalnych zagrożeń). To bardzo ważne narzędzie, bowiem chociaż każda fuzja jest inna, to statystyczne ryzyko niepowodzenia jest wysokie – może o tym świadczyć odsetek takich sytuacji. I właśnie przeprowadzenie wspomnianego audytu pozwala oszacować potencjalne zagrożenia i zmniejszyć ryzyko.

Audyt obejmuje kwestie finansowe, organizacyjne, techniczne, rynkowe, ale również częścią tego audytu powinny być problemy związane z ludźmi. Najczęściej mówi się tutaj o kwestii badania kultury organizacyjnej firmy, jak również badania stanu i struktury zatrudnienia, produktywności czy też narzędzi zarządzania ludźmi w łączących się organizacjach. Ważne, żeby w tym audycie zidentyfikować różnice i podobieństwa, mocne i słabe strony łączących się firm. Wyniki powinny być uwzględniane już na etapie doboru potencjalnego partnera do tego mariażu organizacyjnego i powtórnie później, gdy już wiadomo, że dojdzie do fuzji, gdy dopracowywane są szczegóły i prowadzone są negocjacje.

– Połączone firmy mają swoją strategię i swoje cele. W związku z tym trzeba porządnie przeanalizować każde stanowisko, sprawdzić, na ile jest ono potrzebne, żeby cele były zrealizowane w nowych okolicznościach i warunkach – uważa prof. Stanisława Borkowska z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. – Pod tym kątem trzeba też przyjrzeć się kompetencjom każdego pracownika, ocenić, kto jest potrzebny, a kogo o jakichś kompetencjach ewentualnie brakuje. Taka analiza powinna być zrobiona bardzo starannie jeszcze na etapie przygotowań. Zwykle fuzje koncentrują się na kwestiach prawnych i finansowych, natomiast w tle pozostają sprawy ludzkie. Tymczasem razem z analizą prawną i finansową powinno się przygotować analizę zasobów ludzkich. Kompetencje mogą się wzajemnie uzupełniać i są przykłady, w których prawie nie zwalnia się ludzi, ale może być i tak, że te zwolnienia są duże. Na przykład w grupie Żywiec po połączeniu zatrudnienie spadło prawie o połowę. Na pewno w każdej przygotowującej się do fuzji firmie potrzebna jest przymiarka – co to oznacza dla pracowników, ilu trzeba zwolnić, ilu przeszkolić. A może w ogóle nie trzeba będzie zwalniać – dodaje prof. Borkowska.

Trzeba włączyć HR

Fuzja to przykład zmiany organizacyjnej. A zmiana zwykle powoduje różnego rodzaju opory pracowników. Rodzi się niepewność co do ich przyszłych ról, obawa o konieczność zmiany pracy, obawa o rozwój zawodowy, wynagrodzenie. Dla części pracowników fuzja nierzadko oznacza, że będą musieli odejść z firmy. Dlatego jeszcze na etapie przygotowań powinni przyłączyć się przedstawiciele działu HR.

– Byłoby dobrze, gdyby już wtedy ludzie z HR mogli się wypowiedzieć na temat potencjalnych podobieństw partnera, z którym ma dojść do połączenia, również pod kątem kultury organizacyjnej, wartości, norm, narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. To powinno być integralną częścią takich działań. Jeśli się tego nie doceni, efekt połączenia może być niekorzystny – uważa prof. Pocztowski.

– Warto powołać zespół, który pomoże wdrożyć pracowników do tej zmiany, który będzie się zajmował koordynacją zmian, rozwiązywaniem problemów, konfliktów wtedy, kiedy się pojawią. Albo też uspokoi pracowników, którzy czują niepokój związany ze zmianą – dodaje Urszula Skowrońska-Witczak z firmy Impel HR Service. – Ktoś z działu, który zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi, powinien być aktywnym członkiem takiego zespołu. Warto jeszcze przed fizycznym połączeniem firm zweryfikować potencjał ludzi, zobaczyć, kto jakie powinien pełnić funkcje. Dobrze jest przyjrzeć się kompetencjom i zastanowić się, kto będzie za poszczególne zadania odpowiadał. Są ludzie, którzy mają predyspozycje do wykonywania określonych zadań w określonych sytuacjach, np. menedżer sprawny w stabilnej sytuacji niekoniecznie poradzi sobie z sytuacją, w której trzeba coś zmienić.

– W procesie fuzji rola działów zarządzania zasobami ludzkimi i kierowników liniowych jest bardzo duża, choć nie zawsze doceniana. Powinni oni uczestniczyć w pracach nad połączeniem i informować o tym pracowników. Inaczej krążą plotki, rodzi się niepokój. A wtedy najprędzej uciekają dobrzy pracownicy i firma może stracić talenty, ludzi naprawdę wartościowyczynnkiemch – ostrzega prof. Stanisława Borkowska.