Jak połączyć dwa różne zespoły? (cz.2)

Zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni możliwie szybko powinni się dowiedzieć, jakie są plany wobec nich. Najistotniejsze jest to, by wszyscy pracownicy byli możliwie szybko informowani o tym, co czeka ich w połączonej firmie. Każdy powinien wiedzieć, czy zostaje w docelowej strukturze. Najgorzej, gdy wiadomo, że część ludzi będzie niepotrzebna, a nie wiadomo jeszcze, kto i kiedy. Wcześniej dobrze jest przeprowadzić audyt komunikacyjny, by zbadać, co jest dla pracowników ważne i jakim językiem trzeba do nich mówić, by zdobyć ich poparcie dla zmian.

Mogą być dwa warianty, jeśli chodzi o dotarcie z informacja do pracowników – albo informujemy ich z dużym wyprzedzeniem, żeby się oswajali z sytuacją, albo wszystko trzymamy do końca w tajemnicy. Ważny jest układ celów, które chcemy osiągnąć w krótkim i dłuższym okresie. Może się zdarzyć, że gdy przygotujemy fuzję bardzo szybko, od razu wdrożymy pewne działania, przełamiemy opór, zaoszczędzimy na kosztach. Ale nierzadko powstaje wtedy negatywny efekt długookresowy. Okazuje się często, że wiele osób zniechęci się, część z nich odejdzie z firmy, a ci, którzy pozostali, mają wątpliwości, czy w przyszłości nie zostaną ofiarami takiej polityki. To się może przełożyć na spadek zaangażowania, motywacji i wszystkie negatywne konsekwencje z tym związane, a głównie spadek efektywności pracy.

– Przyjęta strategia komunikacyjna powinna w dużej mierze zależeć od wcześniejszego rozpoznania tego, co nazywamy kulturą organizacji – tłumaczy prof. Pocztowski. – Myślę, że informowanie pracowników o szczegółach już na etapie wstępnej selekcji partnerów do fuzji może być przedwczesne. Jednak gdy te dyskusje zataczają szerszy krąg i istnieje ryzyko, że ludzie się o tym dowiedzą przypadkowo, lepszą strategią jest jasna i skuteczna komunikacja. W początkowym okresie mogą być to tylko ogólne założenia, ale z czasem bardziej szczegółowe informacje. Chociaż taka strategia wymaga więcej czasu, daje lepszy efekt i łatwiej będzie przejść przez etap integracji.

Jednym z priorytetów podczas łączenia firm jest to, by jak najszybciej zidentyfikować i wyłonić najlepszych czy też kluczowych pracowników. Przynajmniej tej grupie należy odpowiednio komunikować, co oznacza zmiana i jaka jest ich rola w organizacji. Dlaczego? Bo są oni istotnym czynniuczstniczylikiem konkurencyjności, a w dobie rynku pracownika trudno pozyskać i utrzymać wartościowych ludzi. Później odzyskanie takich pracowników czy też przygotowanie nowych to kwestia wielomiesięcznych starań, a i tak trzeba się wówczas liczyć z koniecznością zintegrowania nowo pozyskanych pracowników i czasem trwania tego procesu.

– Zaangażowanie w proces fuzji przynajmniej kierowników liniowych to jeden z czynników sukcesu – potwierdza prof. Borkowska. Chodzi o to, żeby wiedzieli, jak firma będzie funkcjonować po nowemu, żeby uczestniczyli w projektowaniu stanowisk, a potem przekazywali informacje w dół – do swoich podwładnych – wyjaśnia.

Informacje o ewentualnych skutkach fuzji, o tym jakie zmiany dotkną pracowników, muszą być przekazane wiarygodnie. Najlepiej przez osobę cieszącą się uznaniem i zaufaniem, która byłaby twarzą integracji. Taką rolę animatora, agenta zmian, kogoś, kto aktywnie uczestniczy w procesie przygotowywania, monitorowania i komunikowania zmian w organizacji, może pełnić np. menedżer czy pracownik HR.

Przekonać do zmian

Nastawienie ludzi, sposób myślenia o zmianie jest często największą trudnością w przeprowadzeniu fuzji. Zmiana jest postrzegana przez pracowników jako coś negatywnego. Często boją się, że ze stracą swoje stanowisko, kompetencje, zostaną zwolnieni, bo pewne zadania będą dublowane. Pojawia się niepokój, strach, niechęć do zmiany. Nie traktuje się jej jako wyzwania czy kolejnej szansy, chociaż w tej chwili już część pracowników potrafi też optymistycznie popatrzeć w przyszłość. Rolą HR jest przekonać wszystkich, że ta zmiana nie musi oznaczać koniecznie czegoś najgorszego.

– Przed połączeniem warto się skupić na tym, żeby pracowników pozytywnie nastawić do zmiany – przekonuje Urszula Skowrońska. – Wtedy ta lokomotywa szybciej dotrze do celu, ludzie skupią się na zadaniach, a nie na emocjach.

– Trzeba budować zaufanie i pilnować, żeby później go nie zawieść – uważapoinfomować prof. Borkowska. - Można przekonać pracowników, że jeśli pracodawca zwalnia ludzi, to nie dlatego, że dąży tylko do zysków, ale dlatego, że po analizie stanowisk, kompetencji pod kątem osiągania określonych celów uznał, że jest to konieczne. Jednak chce pomóc ludziom, którzy muszą być zwolnieni. Zwolnienia nie muszą nastąpić jednorazowo. Można wcześniej o nich poinforinterspersonalnemować, rozłożyć je w czasie, np. powiedzieć, że połączenie nastąpi w trakcie dwóch lat. To czas, by pracownicy mogli przygotować się do nowej pracy i ją zdobyć, a firma może ich wspierać organizując outplacement, ułatwiając spotkania z potencjalnymi pracodawcami.

Dopasowanie dwóch kultur

Kiedy fuzja staje się faktem, pojawia się wiele kolejnych spraw do wykonania, które wiążą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Dotyczą głównie aspektu organizacyjnego – np. jak podzielić funkcje, jak zrestrukturyzować zadania osób czy komórek odpowiedzialnych za sprawy personalne, zdecydować, które stanowiska pozostaną, które ulegną modyfikacji, a które będą zlikwidowane. Konieczne będzie wypracowanie nowych systemów wynagradzania, rekrutacji i selekcji pracowników, szkoleń, planowania ścieżek kariery. Trzeba się liczyć z tym, że rozwiązania funkcjonujące w łączących się firmach będą różne. Wybrana opcja będzie zależała od efektów audytu i tego, jak duże są to różnice. Z drugiej strony powstaje też problem integracji kulturowej, czyli na poziomie pewnych tradycji, języka, zewnętrznych przejawów kultury, a głębiej – w obszarze norm i wartości. Jeżeli jednak został przeprowadzony audyt i wiadomo, czym się różnią postawy ludzi w odniesieniu do takich rzeczy, jak np. zysk, klient, jakość, współpraca, to wtedy od razu widać, jakie są pola do integracji.

– W procesie integracji kulturowej warto wybrać najlepsze elementy z kultur obu łączących się firm i starać się rozwijać czy budować nowy model biznesowy bazujący na najlepszych praktykach – uważa prof. Pocztowski. – Nie zawsze to się udaje, bo zwykle w tym układzie któraś z firm jest silniejsza. Wtedy może się zdarzyć, że nowocześniejsze rozwiązania są u partnera, ale silniejsza strona dąży do narzucenia własnych tylko dlatego, że ma dominującą pozycję. Mogą wówczas wystąpić negatywne konsekwencje – najważniejsze to utrata kluczowych pracowników czy pogorszenie się nastrojów w organizacji, które bardzo często trzeba długo odbudowywać.

Zlikwidowanie podziałów

Konflikty w procesie fuzji są nieuniknione. Dochodzi przecież do zmiany pozycji pracowników w organizacji, zmieniają się wynagrodzenia, ludzie nie akceptują nowych norm czy wartości, rodzi się niepewność o własną przyszłość, powstają podziały na nowych i starych pracowników. Takie podziały długo się utrzymują. Trzeba dużo czasu, żeby osiągnąć pewien stopień integracji przy wykonywaniu nowych zadań w nowych układach.

– Łączenie się przedsiębiorstw jest przykładem zmiany organizacyjnej, w której na początku trzeba rozmrozić pewne postawy, zachęcić ludzi do zmiany, przekonać, że warto – tłumaczy prof. Pocztowski. - Później ważne jest, żeby te zmiany utrwalić, zamrozić – np. przez wspieranie nowego stylu pracy, wdrażanie nowego systemu wynagradzania. Szkolenia, nagradzanie tych postaw, które świadczą o tym, że ktoś się angażuje w te zmiany, stara się pracować na podstawie tych nowych wartości, norm i zasad. Bardzo ważną rolę ma tu do spełnienia menedżer ds. zmian, ale ważną rolę do odegrania mają też wszyscy kierownicy liniowi, liderzy zespołów. Dlatego też takim strategicznym priorytetem jest pozyskanie ich wsparcia i zaangażowania. Tego wsparcia może udzielić zarówno dział HR, jak i konsultant zewnętrzny.

Zdarza się, że zadania, które wykonywały do tej pory łączące się obecnie firmy, są zupełnie inne. To powoduje, że ludzie najczęściej nie potrafią ze sobą współpracować, nie są zespołem, nie potrafią się komunikować, mówią różnymi językami. Nie umieją spojrzeć na firmę w sposób całościowy, nie rozumieją, że są jedną drużyną i powinni grać do tej samej bramki. Fuzja wymaga często od pracowników zmiany postaw, nauczenia się nowych zachowań. Dział HR może wspierać jako wewnętrzny konsultant kierowników liniowych. Może tworzyć pewne programy kształtowania nowych postaw, w zależności od tego, co trzeba zmienić – np. zapoznać pracowników z nowymi wartościami. Może też organizować szkolenia, żeby pracownicy podnieśli kwalifikacje albo uzyskali nowe uprawnienia i certyfikaty. Nie musi sam wszystkiego robić, może inspirować, inicjować pewne programy szkoleniowe i angażować właściwego dostawcę takich usług.

– Warto zaplanować cały proces szkoleń dla pracowników, żeby ludzie, którzy do tej pory pracowali w innych firmach lub zespołach, lepiej się poznali – uważa Urszula Skowrońska-Witczak. – To mogą być szkolenia interpersonalne, związane z budowaniem zespołów. Ale trzeba stworzyć dobrą, konstruktywną atmosferę do współpracy. Warto też organizować spotkania, dyskusje, wyjazdy integracyjne. Poprzez wykonywanie wspólnych zadań ludzie mogą przełamać wzajemną nieufność, ale też rozładować różne emocje i napięcia czy też pozbyć się pewnych stereotypów.

Niezależnie od tego warto organizować spotkania i dyskusje merytoryczne, żeby pracownicy wspólnie dochodzili do pewnych rozwiązań, żeby na co dzień włączali się w rozwiązywanie problemów, bo wtedy przełamują bariery i integrują się.