Wiele firm opowiada o zmianach w kulturze organizacyjnej, o skoncentrowaniu na ludziach itd. Czy to robią, to inna sprawa...

Mnie w PMI najbardziej podoba się to, że ta kultura idzie naprawdę za tym, jaką firma ma wizję.

A jaka to wizja?


Chcemy stworzyć przyszłość bez dymu papierosowego.

Przecież jesteście firmą tytoniową!

Palenie papierosów jest szkodliwe, dlatego najlepiej je rzucić albo nigdy nie rozpoczynać. Zdajemy sobie jednak sprawę, że część palaczy będzie dalej palić i to dla nich jest ta zmiana. Jestem pewien, że nie ma innej firmy, która zapowiedziałaby odejście od swojego dotychczas sztandarowego produktu i wprowadziła coś innego. Chodzi o wprowadzenie zupełnie nowego sposobu używania tytoniu. W IQOS, bo o nim mowa, tytoń nie jest spalany, tylko podgrzewany do ok. 300 st. C, dzięki czemu liczba substancji szkodliwych – poza nikotyną – jest ograniczona średnio o ok. 95 proc. Ale nie oznacza to, że produkt jest wolny od ryzyka. Firma inwestuje w produkty o znaczącym potencjale obniżonej szkodliwości od ok. dekady, a dotychczasowy program badawczo-rozwojowy kosztował ok. 3 mld dolarów. Ta zmiana ma bardzo solidne fundamenty w postaci zaawansowanych badań naukowych. W swoich centrach R&D PMI zatrudnia ponad 400 naukowców z blisko 30 dziedzin. Część badań przeprowadzaliśmy w Polsce: w Instytucie Badań Klinicznych w Kajetanach i Instytucie Biologii Doświadczalnej PAN.

Zapowiedzieliście skokową zmianę. To będzie oznaczało także zapotrzebowanie na innych ludzi do pracy.

Oczywiście. Wprowadzenie nowej rewolucyjnej kategorii wymaga zmiany całej organizacji. Zaczęliśmy od określenia, jak – inaczej – powinniśmy pracować, skoro przechodzimy tak głęboką transformację. Od określenia mocnych stron i kompetencji naszych dotychczasowych pracowników oraz określenia nowych potrzeb. To już nie jest klasyczny papieros – stajemy się firmą technologiczną, która według Europejskiego Urzędu Patentowego pod względem przyznanych patentów zajmuje 63. miejsce w Unii. Dlatego z jednej strony musimy jak najlepiej korzystać z kompetencji pracowników, którzy już są w PMI, słuchać ich jeszcze wnikliwiej, dawać warunki i przestrzeń do czerpania z ich potencjału. W Polsce PMI to łącznie prawie 4000 pracowników, zatrudnionych w takich obszarach jak produkcja, sprzedaż, marketing, finanse, HR. Z drugiej strony

potrzebujemy też nowych pracowników z doświadczeniami i kompetencjami często z innych branż, ludzi o szerokim spojrzeniu, którzy wniosą inną perspektywę, inny sposób działania. To jest niesamowicie ciekawe wyzwanie od strony HR-owej. Tę nowość, jaką jest tworzenie świata bez dymu tytoniowego, trzeba przełożyć na to, jak chcemy pracować, jakich ludzi potrzebujemy, jak chcemy ich rozwijać.

W wielu firmach kultura organizacyjna zazwyczaj tworzona jest na zasadzie top-down. W PMI podążamy za głosem naszych pracowników, ich oczekiwaniami. Zapytaliśmy ludzi, jaka kultura by im odpowiadała, jakich menedżerów najbardziej cenią, jak się tworzą sieci komunikacyjne w całej organizacji. Zatrudniliśmy firmę startupową (a nie jednego z wielkich graczy na rynku doradców), która na bazie zebranych danych i ich bardzo innowacyjnej analizie stworzyła propozycję, jak ta kultura powinna wyglądać. Teraz jesteśmy w fazie jej budowania. Sprawdzamy regularnie, jak działa w praktyce. Jeśli coś nie gra, staramy się to zmienić.

A czego chcieli pracownicy?

Po pierwsze partycypacji. Udziału w decyzjach – i tych operacyjnych, takich jak np. lokalizacja czy wygląd nowego biura, i tego, jak tworzymy biznes. Chcą pracować inaczej. Pracownicy powiedzieli: chcielibyśmy być oceniani również na podstawie projektów, w których bierzemy udział, móc się angażować w projekty poza swoimi tradycyjnymi obszarami. Chcieli więcej przestrzeni dla innowacyjności. My z kolei bardzo chcielibyśmy nagradzać i doceniać pracę właśnie zespołową, a nie tylko indywidualny wkład w realizację zadań.

Dlatego uważam, że Philip Morris jest teraz absolutnie unikatowym miejscem do pracy. Ugruntowana kultura organizacyjna połączona z nowymi wyzwaniami daje niesamowite możliwości.

Na czym konkretnie opiera się wasza kultura organizacyjna?

W PMI od zawsze ważny był dialog. On jest u nas bardzo naturalny, wszyscy wiedzą, że chodzi o to, by słuchać siebie nawzajem. Bardzo ważna jest świadomość własnych zachowań, znajomość mocnych stron oraz tzw. kompetencyjnych blind-spotów. Teraz, podczas tak znaczącej transformacji, widzimy, jak ważna jest potrzeba słuchania i dbałość o to, by ta komunikacja była naprawdę dwukierunkowa. Wspierają ją narzędzia formalne, poprzez które można zbierać pomysły, dzielić się przemyśleniami, zadawać pytania, ale również narzędzia nieformalne np. w przestrzeniach co-workingowych. To m.in. buduje ideę partycypacji, o której wspominałem wcześniej. To pracownicy wiedzą, co działa, a co nie, co lubią, a czego nie znoszą.

Gwarantuje Pan, że to nie tylko deklaracje?
Tak. Nigdy nie deklarujemy czegokolwiek bez przekonania, że możemy to zrobić. To dotyczy także stosunku do naszych obecnych albo przyszłych pracowników. W naszej firmie można np. zmienić specjalność, spróbować sił w bardzo różnych obszarach, np. przejść z HR do marketingu, wyjechać za granicę bez względu na szczebel zatrudnienia. Ale nie oferujemy takiej możliwości bez zastanowienia – wspólnie z pracownikiem – czy to jest naprawdę dla niego dobre, czy się sprawdzi.

Rafał Gembal, menedżer HR dla działu sprzedaży w Philip Morris Polska