Współczesny biznes podniósł kreatywność do rangi pierwszego przykazania. Większość firm (zwłaszcza tych większych) zarzeka się więc, że najchętniej widziałaby u siebie pracowników o profilu – nieprzymierzając – Steve’a Jobsa. Czyli myślących nieszablonowo, suwerennych i niezależnych. Zdolnych do generowania przełomowych innowacji. Ale czy przypadkiem nie jest tak, że gros miejsc pracy czeka raczej na mniej lub bardziej zręcznych wykonawców poleceń przełożonych? A opowieści o szukaniu nowych Jobsów trzeba najzwyczajniej włożyć między korporacyjne bajeczki?

Nowy wspaniały świat

Miałem w przeszłości wielu szefów. Pełne spektrum charakterów, poglądów i wrażliwości. Byli zarówno ostentacyjni prawicowcy, jak i przedstawiciele tzw. salonu. Byli cynicy i idealiści. Arystokraci i self-made mani. Egocentrycy i skromnisie. Lenie i pracoholicy. Ale było coś, co łączyło większość z nich. Niby oczekiwali od swoich ludzi samodzielności i kreatywności, lecz tak naprawdę byli zadowoleni tylko wtedy, gdy wykonywało się ich polecenia. Czyli wówczas, kiedy podwładny odkładał na półkę swojego wewnętrznego Steve’a Jobsa i wcielał się w rolę rzemieślnika. Sprawnego, ale na pewno niezbyt twórczego. Mam wrażenie, że większość z państwa doskonale rozumie, o czym piszę. I że wielu z was nieraz znalazło się w podobnej sytuacji.

Właściwie trudno się temu dziwić. Pamiętają państwo „Nowy wspaniały świat” Aldousa Huxleya? Wizję idealnego i w pełni racjonalnego postindustrialnego świata w roku 2540. Tamtejsi inżynierowie społeczni w pewnym momencie testowali społeczeństwo złożone z samych jednostek alfa (czyli tych najbardziej wartościowych). Szybko jednak wyszło na jaw, że taka konstrukcja nie ma szans na przetrwanie. Dlatego ostatecznie idealne społeczeństwo przyszłości jest mocno klasowe. I prócz alf są jeszcze bety, gammy i delty. To wydaje się logiczne. W każdej grupie społecznej muszą być liderzy i średniacy. Ci, którzy wydają polecenia, i ci, którzy te polecenia wykonują.

Tyle że współczesny kult kreatywności jakby tego założenia nie przyjmował do wiadomości. Efekt jest taki, że zawodowa kreatywność i jej twórczy skutek, czyli innowacyjność, są dziś odmieniane przez wszystkie przypadki. Ogrom rynku związanego z tym tematem wręcz poraża. „Dziesięć sposobów na większą innowacyjność w pracy”, „Sześć barier, które ograniczają twoją kreatywność”, „Uwolnij swoją kreatywność. Przewodnik w dwunastu łatwych krokach” – to tylko kilka tytułów mniej lub bardziej pomysłowych poradników na ten temat, które co roku zalewają (zwłaszcza amerykański) rynek wydawniczy. Ale trafiają i do nas, sprawiając, że jak korporacyjny świat długi i szeroki, wciąż dochodzi w nim do wielu fundamentalnych nieporozumień.

Sam termin „kreatywność” wymyślił podobno w 1927 r. podczas wykładów w Edynburgu angielski filozof i matematyk Alfred North Whitehead (ten sam, który powiedział, że cała współczesna filozofia jest tylko przypisem do Platona). Ale fascynacja samym przedmiotem jest dużo świeższej daty. Przypada na lata 70. minionego wieku. Czyli na okres, gdy w zachodnim kapitalizmie zaczęły się już wypalać naturalne źródła wzrostu gospodarczego tkwiące w konsumpcji, stale rosnącej przez pierwsze trzy powojenne dekady. W warunkach coraz trudniejszej gry rynkowej w kreatywności dostrzeżono nowy (obok nadających dotąd ton jakości czy solidności produktu) sposób na zdobycie lub uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Kreatywność miała być tym, co pozwoli odjechać konkurentom sprzed nosa razem z klientami i ich pieniędzmi.

Dziś wielu przypisuje sobie rolę pionierów biznesowej kreatywności. Według niektórych przekazów pierwszy miał być koncern Walta Disneya, gdzie spotkania menedżerów zaczynały się podobno od prób rozwiązywania łamigłówek logicznych. Miało to otwierać umysł na nowe pomysły i skojarzenia w czasie drugiej części narady, gdy dyskutowano problemy czysto biznesowe. Jedna z takich łamigłówek (tzw. dziewięć kropek) weszła nawet do języka potocznego jako symbol wyłamywania się z okowów schematycznego rozumowania. Dziś określa się to po angielsku jako myślenie „out of the box” (albo „outside the box”). Właśnie na pamiątkę jednego z zaskakujących rozwiązań łamigłówki dziewięciu kropek, czyli takiego ich połączenia, którego można dokonać, tylko wychodząc poza kartkę papieru, na którym są namalowane.

Inni z kolei narodzin biznesowej fascynacji kreatywnością doszukują się w biurowcach nowojorskiej Madison Avenue, gdzie biło tuż po wojnie serce amerykańskiej reklamy (skojarzenia z kultowym serialem „Mad Men” są jak najbardziej na miejscu). To tutaj szef agencji BBDO Alex Faickney Osborn wymyślił i spopularyzował tak powszechną dziś metodę rodzenia się biurowej kreatywności, jak burza mózgów. Niezależnie jednak od tego, kogo uznamy za pioniera, nie zmieni to w niczym faktu, że kolejne dekady podniosły kreatywność do jednej z największych świętości kultur korporacyjnych. Efekt jest taki, że postulat myślenia nieszablonowego – jak każdy dogmat przed i po nim – zdążył już na tyle skostnieć, że aż prosi się o rzeczową krytykę.

Co można zarzucić biznesowemu kultowi kreatywności? Ano bardzo wiele. Już choćby to, że jest w dużej mierze zaklinaniem rzeczywistości. Albo pobożnym życzeniem. W najlepszym wypadku idealizuje strukturalne problemy pracy i zarządzania przedsiębiorstwem, nie zdając sobie sprawy ze sprzeczności, które rodzi. „Każdy pracownik słyszy dziś: myśl z rozmachem, zbadaj wszystkie, nawet najbardziej absurdalne możliwości i nie ograniczaj się. Tyle że w następnym zdaniu przełożony dorzuca mimochodem: ale pamiętasz o terminie, budżecie, wizji klienta, ograniczeniach rynku” – zwraca uwagę Todd Henry, amerykański trener biznesu i autor wydanej niedawno książki „Accidental Creative” (Kreatywny przez przypadek). Masz więc puścić wodze wyobraźni. Zazwyczaj na początku projektu. A potem, gdy zbliża się termin ukończenia, trzeba to wszystko ładnie podopinać. Pomnóżmy to jeszcze przez rutynę, która jest przecież częścią zawodowych obowiązków każdego z nas. Oraz presję na wynik. I gdzie tu pozostaje miejsce na nowe rozwiązania? I czy z punktu widzenia pracownika nie jest najrozsądniejszą strategią oddanie bezpiecznego strzału w środek bramki, zamiast finezyjnego, ale ryzykownego mierzenia w okienko?

Nie pomaga też bynajmniej (coraz częstszy we współczesnym biznesie) zadaniowy system wynagradzania pracy. Zwykło się dziś (nie tylko w Polsce) uważać, że płacenie za spędzone w pracy (przepraszam za słowo) „dupogodziny” jest demoralizujące i zabija nieszablonowe myślenie. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie. Płacenie za wynik, owszem, zwiększa, ale tylko liczbę produktów tworzonych przez pracownika. Czyli wcale nie kreatywność, lecz właśnie rzemieślniczą sprawność, która jest jej odwrotnością. Efekt jest więc dokładnie odwrotny do zamierzonego.

Jeszcze ostrzejsi w ocenie tego, jak z innowacyjnością obchodzi się współczesny biznes, są Philip Kotler i Fernando Trias de Bes, autorzy książki „Innowacyjność. Przepis na sukces”. Twierdzą oni, że w dzisiejszym biznesie jest z nią dokładnie tak, jak było kilkadziesiąt lat temu z marketingiem. Z początku bardzo długo poprzestawano na ogólnym opowiadaniu o tym, jakie to ważne narzędzie biznesowe. Ale nikt tak naprawdę nie wiedział, jak z niego korzystać. Dopiero gdy z uczelni wyszło nowe pokolenie wykształconych w tym kierunku adeptów biznesu i na rynku wykiełkowały wyspecjalizowane firmy konsultingowe, marketing stał się czymś zupełnie naturalnym. Do tego momentu, gdy chodzi o innowacje, jeszcze nie doszliśmy. I dlatego w biznesowej rzeczywistości wciąż pokutuje wiele mitów i fałszywych przeświadczeń na ich temat. Mit podstawowy: innowacyjność jest w pracowej codzienności zbyt często mylona z kreatywnością. A tymczasem sama kreatywność nie wystarczy. Bo cóż z tego, że pracownicy będą sypać nowymi pomysłami, jeśli z powodu braku odpowiedniej architektury innowacyjności w firmie nikt nie będzie potrafił tych pomysłów wdrożyć. W efekcie szefowie będą się domagali nowych rozwiązań, tyle że nikt im tych produktów nie stworzy. Frustracja i pretensje między pracodawcami a pracownikami gwarantowane. Aby tego uniknąć, potrzebne jest stworzenie w przedsiębiorstwach żelaznych procedur przekuwania kreatywności na innowacyjność. I budowa całego łańcucha produkcyjnego. Według Kotlera i Triasa de Besa w jego skład wchodzą aktywatorzy (inicjują proces), kreatorzy (dostrzegają nową biznesową możliwość), deweloperzy (przekładają procesy na produkty i usługi), egzekutorzy (wdrażają pomysły) i wreszcie facylitatorzy (aprobują wydatki niezbędne, by innowacja mogła się urodzić). Jeśli któryś z tych szczebli zostanie zaniedbany albo nie będzie między nimi dobrej komunikacji, to innowacja raczej się nie rozwinie. Gorzej. Firmie grozi chaos i zamęt. I to nieprawda, że każdy z tych poziomów powinien być obsadzony przez inkarnacje Steve’ów Jobsów. Przeciwnie. Na niektórych etapach trzeba będzie mieć sztywnych biurokratów. Od innych zadań powinni się oni z kolei trzymać z daleka.

Bo przecież innowacja nie musi być koniecznie wielkim przełomem. Jednym wielkim okrzykiem „Eureka!”, po którym nic nie jest już takie samo. Kotler i Trias de Bes tłumaczą: stopniowe, realizowane krok po kroku innowacje są tak samo, a może nawet bardziej potrzebne niż ich radykalna wersja.

Ale najbardziej fundamentalną barierą dla triumfalnego pochodu kreatywnych nie są nawet oni sami i ich własne zdolności odniesienia sukcesu. Lecz pytanie, czy polubi ich ta mniej kreatywna reszta.

Psychologowie już dawno ustalili, że jedną z funkcji przywództwa jest redukcja niepewności u swoich podwładnych. To ma oczywiście swój wymiar ekonomiczny. Buduje zaufanie, grupową tożsamość i lojalność. W sumie więc dobre przywództwo może zasadniczo ograniczyć koszty funkcjonowania każdej organizacji. – Problem w tym, że kreatywny lider to dokładne zaprzeczenie takiego szefa – uważa Linda Naiman, doradca biznesowy i założycielka popularnego bloga „Kreatywność w pracy”. Jej spostrzeżenia potwierdza badanie przeprowadzone przez Jennifer S. Mueller (University of Pennsylvania), Jacka Goncalo (Cornell University) oraz Dishana Kamdara (Indian School of Business) opublikowane niedawno w cenionym czasopiśmie „Journal of Experimental Social Psychology”. Wynika z niego, że im mniej szablonowo działał szef, tym bardziej zmniejszało się zaufanie, jakie pokładali w nim jego ludzie. Albo inaczej. Niestandardowe zachowanie szefa (ignorowanie procedur, nieprzewidywalne decyzje) powodowały w zaufaniu pracowników lukę. Tę lukę można było zasklepić tylko pod jednym warunkiem. Podwładni musieli uwierzyć w charyzmę swojego pryncypała. Tylko ona potrafiła zrekompensować utracone poprzednio walory. Problem w tym, że nie każdy może być charyzmatycznym szefem (tego nauczyć się bardzo trudno). Z badania Mueller i spółki płynie więc następujący wniosek dla menedżerów. Jeśli nie czują się charyzmatycznymi liderami swojej grupy, niech lepiej nie pozują na kogoś łamiącego stereotypowe podejście do pracy. Bo to raczej nikomu na dobre nie wyjdzie.

Mózg wymaga kłucia

Jeśli jednak uznamy, że to, czego nam brakuje, to właśnie kreatywność, nauka spieszy z pomocą. Niedawno na uniwersytecie w Chicago psychologowie społeczni przeprowadzili dziwaczny eksperyment. Grupie 40 ochotników wyświetlono film, przy czym połowa oglądała go, popijając wódkę z sokiem porzeczkowym. Potem wszyscy dostali do rozwiązania zadanie wymagające twórczego podejścia. Takie zadania polegają zazwyczaj na kojarzeniu słów. Dostaje się trzy wyrazy i trzeba dobrać czwarty, który pasuje do każdego z nich. Oczywiście, jak się pewnie czytelnik domyśla, ci spojeni alkoholem bez problemu pokonali tych robiących zadanie zupełnie na trzeźwo. Zrobili zadanie szybciej i dokładniej. Pijący potrzebowali średnio 11,5 sekundy (wobec 15,2 sekundy u rywali). I mieli średnio po dziewięć celnych strzałów (przy sześciu u trzeźwych). Zdaniem ekspertów od kreatywności ten wynik dobrze pokazuje, jak działa nasz mózg. Najbardziej twórczy jest wówczas, gdy się go pobudza. Wyrywa z letargu. Tak jakby umysł trzeba było notorycznie kłuć ostrogami, by nie zwolnił swojego szaleńczego biegu. Akurat w tym wypadku podziałał alkohol.

Ale są też eksperymenty pokazujące, jak na nasze intelektualne wyniki oddziałuje zmiana otoczenia czy choćby filmik obejrzany przed wykonaniem jakiegoś zadania. Pamiętają państwo Sherlocka Holmesa? I jakie cierpiał katusze, gdy nie miał sprawy do rozwiązania? Jak szukał ukojenia w muzyce, strzelaniu z pistoletu w mieszkaniu na Baker Street czy okładaniu biczem ciał wypożyczonych z prosektorium? Jego współczesną wersją jest pisarz i dziennikarz Malcolm Gladwell. Jego ideał kreatywnego weekendu to wycieczka do biblioteki miejskiej, przewiązanie oczu przepaską i chodzenie na oślep aż do momentu wpadnięcia na przypadkowy regał. Gladwell bierze wtedy z niego książkę. I czyta. Nieważne, czy jest to „Obróbka skrawaniem”, czy „Artefakt i znaczenie w starożytnej Mezopotamii”. A dopiero potem zabiera się do pracy nad własnymi tekstami. Efekt? Jego książki są niepodrabialne i goszczą na liście bestsellerów „New York Timesa”.

Tyle że to, co sprawdza się w przypadku Sherlocka Holmesa czy Malcolma Gladwella, niekoniecznie musi zadziałać w skali dużego przedsiębiorstwa. Konieczność ciągłego bodźcowania umysłu pracowników musiałaby szybko przeistoczyć się w jakiś kuriozalny mobbing. Albo musiałaby się wiązać z olbrzymimi kosztami (należałoby zatrudnić cały sztab ludzi zarządzających bodźcowaniem pracowników) i spowolnieniami w pracy. Tak czy owak oznaczałaby wygenerowanie nowych kosztów. I to takich, które mogą, ale wcale nie muszą, przełożyć się na szybkie i konkretne rezultaty. Nie, tego żaden prywatny biznes absolutnie nie mógłby znieść.

Zwróćmy też uwagę na to, jakie skutki wzrost kreatywności przyniósłby w skali całego społeczeństwa. – Nie zapominajmy, że takim kosztem byłoby radykalne zwiększenie się skrajnego indywidualizmu na granicy socjopatii. A więc tych wszystkich zjawisk, które zachodzą w dzisiejszych społeczeństwach powoli, a i tak jesteśmy nimi przestraszeni i na nie narzekamy – pisał to już w latach 90. Robert B. McLaren w książce „Ciemna strona kreatywności”. Bo oczywiście nie ma niczego złego w czytaniu inspirujących książek pokazujących, że czasem warto podważyć skostniałe status quo w swoim miejscu pracy. Do czasu, gdy nie staje się to powszechną plagą. Trochę wedle starej zasady: jak jedna osoba chce podczas teatralnego przedstawienia wyjść do toalety, to nie ma problemu. Prawdopodobnie nikt tego nie zauważy. Kiedy naraz wybierze się kilku, to już będzie kłopot. Jeśli nagle ruszą wszyscy, to rozpęta się prawdziwe piekło. Dlatego już chyba lepiej, że posad dla nowych Jobsów jest jak na razie we współczesnej gospodarce nie tak znowu wiele.

Idealne społeczeństwo przyszłości będzie mocno klasowe. Oprócz alf będą w nim bety, gammy i delty. W każdej grupie społecznej muszą być liderzy i średniacy. Ci, którzy wydają polecenia, i ci, którzy te polecenia wykonują