Benchmarking wykorzystywany jest przede wszystkim do zmierzenia własnej efektywności w porównaniu z wybraną grupą odniesienia – przedsiębiorstwami działającymi w tej samej branży, w tym samym regionie, organizacjami o zbliżonej wielkości sprzedaży, działającymi jako centra usług wspólnych itp. Firmy decydują się na analizę benchmarkingową, aby zidentyfikować nieefektywność w swoich procesach oraz określić cele, które będzie można osiągnąć dzięki inicjatywom usprawniającym. Jednocześnie najlepsze praktyki światowe zebrane w naszej bazie pomagają określić kierunek zmian i wizję docelową. Analiza wskaźników efektywności pozwala również oszacować wpływ zmian w procesach na koszty działania, co jest często wykorzystywane w analizach opłacalności projektów, np. przy badaniu opłacalności wdrożenia centrum usług księgowych.
Przedsiębiorstwa stosują również analizy benchmarkingowe jako stały element okresowej oceny poprawy ich efektywności i budowy wartości firmy, jak też w procesie oceny pracowników. Analiza zmiany wskaźników w czasie pozwala ocenić wpływ zmian na efektywność, jak też stopień dojrzałości procesów biznesowych. Analiza benchmarkingowa dotyczy nie tylko efektywności procesów, ale również czynników wpływających bezpośrednio na efektywność, czyli np. liczbę transakcji określonego typu, wykorzystywane systemy itp. Bardzo często okazuje się, że źródła nieefektywności leżą poza badanym obszarem i wynikają z braku świadomości, że działania podejmowane w jednym dziale firmy przekładają się na działania w innym dziale, np. rozproszona polityka zakupowa przekłada się na zwiększoną liczbę faktur, a niewskazanie numeru zamówienia na fakturze znacznie wydłuża czas potrzebny na jej zaksięgowanie. Dlatego tak ważne jest nie tylko mierzenie wskaźników efektywności i czynników na nie wpływających, ale również ich wyjaśnianie.
IBM Global Business Services od lat jest jednym z najbardziej aktywnych członków Open Standards Benchmarking Collaborative (OSBC). Sami stosujemy i oferujemy naszym klientom możliwość przeanalizowania efektywności procesów biznesowych oraz porównania się z wynikami osiąganymi przez inne przedsiębiorstwa. Wykorzystujemy uznane i stosowane przez ponad 2 tys. organizacji na całym świecie zasady definiowania procesów (Process Classification Framework). Dzięki temu poszczególne procesy i wskaźniki są jednoznacznie rozumiane przez wszystkich uczestników. W naszej bazie dostępne są dane porównawcze dla blisko 1,5 tys. wskaźników z ponad 13 tys. jednostek i ponad 70 krajów dotyczące następujących obszarów: finanse i księgowość, zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie łańcuchem dostaw, rozwój produktów i informatyka.
Analiza benchmarkingowa z wykorzystaniem IBM Benchmarking Program jest projektem trwającym zwykle od 6 do 8 tygodni. Całkowity czas trwania takiego badania zależy przede wszystkim od dostępności danych, których dotyczy badanie. Zespół IBM wykorzystuje standardowe kwestionariusze dostępne w narzędziu online. Można wybrać między kwestionariuszami ogólnymi dla danego obszaru, np. raportem obejmującym wszystkie procesy finansowoksięgowe lub też kwestionariuszami specjalistycznymi dotyczącymi wybranego procesu finansowoksięgowego, np. obsługi księgowej majątku trwałego czy obsługi zobowiązań i płatności. Zależnie od zakresu badania zespół projektowy dostaje dostęp do odpowiednich kwestionariuszy i w ustalonym wcześniej terminie udziela odpowiedzi na poszczególne pytania, wpisując właściwe dane bezpośrednio do narzędzia online. Nie ma obowiązku udzielania odpowiedzi na wszystkie pytania. Decyzja należy do uczestnika badania. Jeśli jednostka nie jest zainteresowana udzieleniem odpowiedzi na jakieś pytanie lub zdobycie odpowiednich danych byłoby dla niej kłopotliwe, np. bardzo pracochłonne, odpowiedzi nie udziela. Jedyną konsekwencją jest pominięcie danego wskaźnika w raporcie końcowym. Aby wyeliminować możliwe błędy przed powstaniem ostatecznego raportu, zespół IBM wraz z uczestnikiem badania analizuje wstępny raport. Na tym etapie chodzi przede wszystkim o identyfikację i wyeliminowanie błędów w podanych wartościach oraz w rozumieniu poszczególnych procesów i wskaźników.
Efektem końcowym jest raport prezentujący wartość wskaźników efektywności w porównaniu z wartościami osiąganymi przez inne przedsiębiorstwa. Standardowo raport prezentuje rozłożenie odpowiedzi w całej analizowanej populacji oraz medianę (wartość środkową) i benchmark na poziomie 80 centyla, co oznacza, że u 80 proc. jednostek badany wskaźnik ma wartość niższą, a tylko 20 proc. wyników jest powyżej wartości benchmarka. Dodatkowo mediana i benchmark są podane dla każdej z wybranych 6 grup odniesienia, czyli jednostek z tego samego regionu, branży, wykorzystujących ten sam system klasy ERP czy o podobnym poziomie przychodów. Raport końcowy, zawierający wartości poszczególnych wskaźników i ich porównanie z danymi w naszej bazie jest często uzupełniony dodatkową analizą. Obejmuje ona ocenę efektywności, wskazuje źródła nieefektywności oraz sugeruje możliwe działania naprawcze.
Raport prezentuje obszary, w których procesy są efektywne, a wyniki zbliżone do tych osiąganych przez inne przedsiębiorstwa, oraz obszary, w których wyniki odbiegają znacząco od benchmarku czy nawet mediany. Takie porównanie jest punktem wyjścia do analizy przyczyn nieefektywności oraz wskazania możliwych sposobów na optymalizację działalności. Samo badanie nie jest lekiem na jakąkolwiek bolączkę. Pozwala jednak nazwać problem oraz określić, jak bardzo osiągane wyniki różnią się od wyników innych przedsiębiorstw. Konkretną korzyścią z badania benchmarkingowego jest zawsze wiedza na temat wartości wskaźników efektywności. Jest to punkt wyjścia do zarządzania efektywnością.
Julita Rudolf senior consultant w dziale IBM Global Business Services, doradztwo biznesowe
