Ostatni prezes banku Richard Fuld do dzisiaj nie bierze odpowiedzialności za upadek firmy. Jeszcze dwa lata temu, podczas jednego z rzadkich wystąpień publicznych, nie miał sobie nic do zarzucenia w kwestii zarządzania feralną instytucją. Zapytany przez jednego ze słuchaczy, dlaczego w takim razie po upadłości banku nie odjechał po prostu w stronę zachodzącego słońca, odparł: Wypchaj się.

Jak się okazało, Lehman Brothers nie był „zbyt duży, by upaść”. Niestety dekadę po kryzysie o wielu bankach nie można tak powiedzieć. Nie tylko pięć największych instytucji inwestycyjnych na świecie wciąż zgarnia 1/3 przychodów całego sektora, ale ich skład jest praktycznie taki sam, jak dekadę temu: do JP Morgana, Goldman Sachsa, Morgana Stanleya i Citi dołączył Bank of America Merrill Lynch (zajął miejsce szwajcarskiego UBS). Co więcej, wartość aktywów największych banków w porównaniu do amerykańskiego PKB nawet wzrosła. O ile w 2008 r. odsetek ten wynosił 43 proc., to obecnie jest to mniej więcej połowa.

Sektor stał się również bardziej skonsolidowany na skutek przejęć mniejszych instytucji przez większe lub łączenia ich ze sobą, kiedy wpadły w tarapaty. Tak było nie tylko w USA czy Wielkiej Brytanii, ale też w Hiszpanii i we Włoszech.

Duże banki – mógłby ktoś powiedzieć – to nie problem, o ile mamy dobre przepisy. I faktycznie, w tej materii przez ostatnią dekadę wiele zrobiono. Instytucje finansowe muszą mieć dzisiaj na podorędziu znacznie więcej kapitału niż dekadę temu, aby w razie jakichkolwiek problemów mieć odpowiednią poduszkę. Regularnie są też poddawane testom wytrzymałościowym, czyli symulacjom mającym wykazać, jak sobie poradzą w kłopotach.

Przepisy są ważne, ale nie wystarczą do zapewnienia światu bezpieczeństwa na wypadek nowego kryzysu. Wiele zależy także od działań organów regulacyjnych i polityków, bo błędy na tych szczeblach mogą wiele kosztować. Zdaniem niektórych ekonomistów zgoda na upadek Lehmana znacząco pogorszyła sytuację we wrześniu 2008 r. Bank trzeba było ratować. Dlaczego? Bo wraz ze złożeniem wniosku o jego upadłość rynek w USA kompletnie zamarł – inwestorzy i banki zupełnie przestali sobie ufać. A bez zaufania nie ma kredytu, zaś bez kredytu nie ma gospodarki. – Jeśli nic nie zrobimy, za tydzień nie będziemy mieli gospodarki – powiedział wtedy Ben Bernanke, ówczesny szef Fedu.

Z drugiej strony działania Fedu i rządu USA były później na tyle szybkie i sprawne, że pod koniec 2009 r. sytuacja w bankowości była mniej więcej opanowana. W tym sensie ekonomiści mogą sobie pogratulować i stwierdzić, że na podobny typ kryzysu są przygotowani. Ale wcale nie jest powiedziane, że następny kryzys będzie podobny. W tym sensie świat nie jest całkowicie bezpieczny, a biorąc pod uwagę, że gospodarka rozwija się cyklicznie, za jakiś czas w USA czy w Europie znów powinna pojawić się recesja.

Poważną spuścizną po kryzysie – jak pisze historyk gospodarki Adam Tooze w swojej najnowszej książce „Crashed: How a Decade of Financial Crises Changed the World” – jest przetaczająca się po świecie fala populizmu. Jak się okazało, zaciskanie pasa nie jest najlepszą metodą na walkę z kryzysem, o czym boleśnie przekonały się miliony mieszkańców Południa Europy. Tooze nie ma wątpliwości, że fenomeny takie jak brexit czy wybór Donalda Trumpa na prezydenta USA to głos wyborców ubiegających się o swoje.

Kryzys pozostawił po sobie zjawiska, których ekonomiści nie są w stanie do końca wytłumaczyć. Za Atlantykiem zastanawiają się np., dlaczego wzrost gospodarczy nie ciągnie za sobą wynagrodzeń najsłabiej uposażonych. To rodzi w nich frustrację, którą mogą wyładowywać przy urnach wyborczych. Co więcej, metody walki z kryzysem – czyli zapewnienie dostępu do ultrataniego pieniądza – tylko ten problem wyostrzyły, czego dowodem jest trwająca od dłuższego czasu hossa na giełdach. A przecież wiadomo, że beneficjentami wzrostów kursu akcji nie są osoby z dolnych decyli zarobkowych.

Stagnacja gospodarcza przez kilka pokryzysowych lat – pomimo nieortodoksyjnych środków, jak luzowanie ilościowe – była na tyle zastanawiająca, że Lawrence Summers zaproponował nawet teorię uporczywej stagnacji, zgodnie z którą gospodarki rozwinięte już zawsze będą się rozwijać w ślimaczym tempie. O ile nie dojdzie do boomu demograficznego lub wynalezienia zupełnie nowej gałęzi gospodarki. Na razie wzrost gospodarczy powrócił, więc teorię Summersa można odłożyć na półkę. Ekonomiści mają jednak przeczucie, że jest to trochę inny wzrost niż te, z jakimi mieliśmy do czynienia w przeszłości. I że w związku z tym uprawiana przez nich dziedzina nie jest w stanie dobrze prognozować, w którą stronę rozwinie się sytuacja.

W przypadku kryzysów finansowych prorocze mogą okazać się słowa, jakie zawarł w poświęconej Wielkiemu Kryzysowi z przełomu lat 20. i 30. książce inny ekonomista i historyk gospodarczy John Galbraith: Przed finansowym szaleństwem znacznie lepiej chroni pamięć niż prawo. Kiedy wspomnienia o wielkim krachu z 1929 r. wyblakły, okazało się, że prawo nie wystarczy.

Po upadku Lehman Brothers strzelaliśmy do helikopterów

Co z pana perspektywy przyczyniło się do kryzysu, który doprowadził bank do upadku 15 września 2008 r.?

Nik Storonsky prezes Revolut, w latach 2006–2008 pracował w Lehman Brothers: Nie mieściło mi się w głowie, że może dojść do upadku tak potężnego banku. Byłem świeżo upieczonym absolwentem i otrzymałem posadę, która dawała perspektywy rozwoju. Lehman ściągał z rynku największe talenty. Korzystaliśmy z zaawansowanej technologii, która była poza zasięgiem innych banków. Byłem młodym traderem, uczyłem się podstaw zawodu. Nie byłem świadomy problemów firmy. Kierownictwo dobrze trzymało je w tajemnicy.

A z perspektywy czasu?

Dziś wiemy, że Lehman Brothers nie był właściwie dokapitalizowany. Realizując globalną ekspansję, nie wystarczy agresywnie zdobywać rynek. Trzeba też właściwie zarządzać ryzykiem, mieć dobre finansowanie i sprawny compliance.

Co mówiło się na korytarzach, kiedy pojawiły się pierwsze problemy z rynkiem kredytów hipotecznych?

Mieliśmy poczucie, że pracujemy w potężnym banku inwestycyjnym. Wiadomość o upadku była dla nas szokiem. Nikt nas nie uprzedził, że firma ma problemy. My po prostu handlowaliśmy akcjami. Nikt w zespole nie przeczuwał, że dzieje się coś złego. Pamiętam dzień, w którym cena akcji Lehman Brothers w pewnej sekundzie spadła do zera. Pomyśleliśmy, że to jakaś usterka na terminalu Bloomberga. Cena chwilę później wróciła do poziomu 20 dol. za akcję, ale był to zły znak. W ciągu dwóch tygodni wycena akcji banku znów spadła do zera, tym razem w efekcie ogłoszonego bankructwa.

Jak reagowało kierownictwo?

Nie mieliśmy żadnych wieści z góry. Przestaliśmy też widywać starszych rangą menedżerów banku. Już ich nie było, jakby rozpłynęli się w powietrzu. Pamiętam plotki o tym, że naszą część banku przejmie Nomura. Panował informacyjny chaos. Przychodziliśmy do biura i nie mieliśmy się czym zająć. To było zupełnie abstrakcyjne. Gdy patrzyłeś na open space, wszyscy grali online w jedyną grę komputerową, która nie była zablokowana – polegała na strzelaniu do helikopterów. W naszym dealing roomie po raz pierwszy wyzwaniem stała się walka z nudą.

Szerokie wyobrażenie na temat bankierów nie jest pozytywne. Jak wyglądało wasze podejście do zawodu od środka?

Ludzie czasami mają uproszczone wyobrażenie o Lehman Brothers. Zakładają, że musieli tam pracować chciwi bankierzy, źli ludzie. Z mojej perspektywy wyglądało to wtedy tak, że z dnia na dzień pracę straciło wielu przyjaciół, dziesiątki kolegów i koleżanek, którzy nie mieli pojęcia, co się stało i dlaczego. Większość pracowników tej ogromnej instytucji nie ponosiła odpowiedzialności za bankructwo Lehman Brothers. Stała za tym niewielka grupa pracowników, którzy mieli zbyt dużo swobody w podejmowaniu ryzykownych decyzji.

Czujesz dziś żal do byłego pracodawcy?

Byłem niedługo po studiach i otrzymałem propozycję pracy od największego i najbardziej wpływowego banku inwestycyjnego na świecie. Tak go postrzegałem i chciałem w nim pracować. Trafiłem do zespołu traderów handlujących akcjami. Wiele się od nich nauczyłem. To był zespół doskonałych fachowców, który został później wykupiony przez Nomurę.

A system finansowy i nadzór? Czegoś cię nauczył?

Regulacje wprowadzone po upadku Lehman Brothers i w następstwie kryzysu nie pozwalają już bankom na ekspozycję na tak duże ryzyko. Dzięki zaostrzonym przepisom sektor jest dziś lepiej zabezpieczony na wypadek podobnych zdarzeń w przyszłości.