Po latach walki z Pocztą Polską oddaliście im pole.

Rafał Brzoska*: Logika jest kluczem do zrozumienia pewnych działań. W trzech segmentach naszej działalności rośniemy trzy raz szybciej niż rynek, w jednym osiem razy szybciej, w kolejnym jesteśmy monopolistą. Obsługa listów zwykłych to jedyna usługa, która przynosi nam straty. I zabija pozytywne efekty pozostałych usług. Co w takiej sytuacji robi dobry zarządzający, pamiętając o zasadzie, że jesteśmy tak silni, jak nasze najsłabsze ogniowo? W peletonie odcina się najsłabszych zawodników i dzięki temu grupa jedzie szybciej. Myśmy to właśnie zrobili. I wcale nie oddajemy rynku Poczcie Polskiej.

Biorąc pod uwagę skalę cięć mocno się cofnęliście….

Z doręczania listów nie wycofaliśmy się, a jedynie ograniczyliśmy zasięg usługi o 30 proc., który odpowiadał za koszty stałe w wysokości ok 55 procent. Trudno tej decyzji nie nazwać mądrą i oczywistą. I wierzę, że tak na koniec zostanie odebrana przez akcjonariuszy. Wychodzimy z rynku, który się cofa i koncentrujemy się na tym segmencie, który daje perspektywę sporych zysków. Dbamy więc o pieniądze akcjonariuszy.

Będą kolejne zwolnienia w InPoście?

Ten etap jest zamknięty. Możemy tylko całkowicie wyłączyć tę usługę. Pozostałe usługi są świadczone na terenie całego kraju. W tym sensie mówię, że niczego nie odpuszczamy.

Wpadł pan we własne sidła, bo sam nakręcił konkurencję. A Poczta tylko podjęła rękawice.

Nasza spółka nie przestaje być graczem w segmencie listów. Prawdą jest jednak, że duzi klienci używali InPostu jako króliczka, który miał się ścigać się z Pocztą na ceny. Przy stawce cennikowej, wynoszącej dwa złote Poczta oferowała obsługę zwykłego listu za 41 groszy. A my naiwnie robiliśmy to samo. Zyskiwali na tym tylko i wyłącznie duzi klienci.

Teraz wypowiadacie im umowy. Liczycie, że zapłacą więcej?

Rozmawiamy bardzo otwarcie ze wszystkimi klientami i tłumaczymy im nasze stanowisko.
Mówimy wprost: przestajemy sponsorować dużych klientów, duże zachodnie korporacje, banki, telekomy, ubezpieczycieli. I mówimy, że albo zapłacą dziewięćdziesiąt kilka groszy, bo to naszym zdaniem rozsądna cena, utrzymując kontrofertę dla poczty, albo od stycznia zapłacą 2 zł, przy dobrych wiatrach 1,8 zł. Dla dużych graczy oznacza to wzrost kosztów o 15 mln złotych rocznie. Teraz każdy z nich musi więc sobie odpowiedzieć na pytanie, czy chce dziś zapłacić kilka mln złotych więcej i zachować dywersyfikację czy za pół roku zapłacić 15 mln więcej.

280 mln listów, które InPost doręczył w zeszłym roku, to jaki procent rynku?

UKE podaje, że w 2015 roku na rynku polskim doręczono 1 467,97 mln przesyłek listowych, więc nasze 287,2 mln stanowi ok 19 proc., niestety coraz mniej.

Nie będziecie już brać udziału w przetargach na obsługę listów?

Wypełniamy swoje obowiązki do końca trwania usług. Niewiele jest przetargów publicznych, które dotyczyły całej powierzchni kraju. Z nikim nie zrywamy umów, nie płacimy nikomu kary. Nie stajemy do nowych przetargów, ani nie zawieramy nowych umów na niekorzystnych warunkach.

Co ze sporem o przetarg na obsługę Centrum Usług Wspólnych?

To jest przypadek, który prawnicy na UJ przerabiają już ze studentami. Niczego nie odpuszczamy. Czekamy na ruch drugiej strony z zegarkiem w ręku. Licznik bije.

Dwa lata temu, właśnie przy przetargu na obsługę CUW, wydawało się, ze będziecie współpracować z Pocztą Polską.

Poprzedni zarząd Poczty był zacietrzewiony w walce z nami. Obecny, choć nie ma jeszcze prezesa, sprawia wrażenie, jakby rozumiał poziom i skalę problemów wewnętrznych oraz aktualną sytuację rynkową. Dwaj jedyni polscy operatorzy na tym rynku powinni ze sobą współpracować i konkurować z całą resztą - z gigantami logistyki zza granicy. My wyciągamy gałązkę oliwną. Może i po drugiej stronie ktoś pomyśli o współpracy?

W jakich obszarach możecie współpracować?

Jest wiele obszarów do współdziałania. Poczta nie posiada systemu elektronicznego potwierdzenia odbioru, my ten system mamy i chętnie go udostępnimy. Nie muszą na to wydawać kilkudziesięciu milionów. Mamy dublującą się strukturę placówek, a przecież moglibyśmy ją połączyć, żeby zagęścić sieć click&collect. Razem mielibyśmy sieć osiem razy większą niż największy gracz zagraniczny. To są naturalne efekty synergii. Dodatkowo możemy udostępnić Poczcie Paczkomaty, tak jak zrobiliśmy to w Wielkiej Brytanii udostępniając paczkomaty DHL UK. Mógłbym tak wymieniać bez końca. Zakopałbym topór jak najszybciej, bo wojna nikomu nie przynosi korzyści.

Współpraca może jednak nie wchodzić w grę ze względu na politykę. Pan się zaangażował po stronie partii, która dziś jest w opozycji do PiS-u. Nie żałuje pan?

Wystąpiłbym na każdym kongresie przedwyborczym, w którym jako reprezentant przedsiębiorców wyrażałbym opinie mojego środowiska.

Ale wystąpił pan na kongresie Nowoczesnej.

Gdybym był zaproszony na kongres PiS-u zająłbym takie same stanowisko. Na pewno nie wystąpiłbym na kongresie PO, bo tamten rząd walczył z nami jak żaden inny. Powiedziałem to samo, co myśli wielu przedsiębiorców o rządach PO. To były stracone dla Polski lata.

A gdyby dziś Ryszard Petru wezwał popleczników, którzy byli z nim na początku. Wsparłby go pan?

Nie ma takiej propozycji, więc nie muszę się nad tym zastanawiać. Nie jestem członkiem żadnej organizacji, żadnej też nie finansuję - ani stowarzyszenia ani tym bardziej partii politycznej. Jestem za to zdecydowanym głosem polskich przedsiębiorców i oczywistym zwolennikiem rozwiązań, które pozwalają pracodawcy zwiększać liczbę miejsc pracy, a pracownikowi osiągać wyższe dochody, a przeciwnikiem tych, które podnoszą koszty pracy, obciążając nimi zatrudnionych. W obowiązującym w Polsce systemie pracownik większość czasu pracuje dla państwa. Pracownik zarabiając małe pieniądze, często nawet nie wie, że większość jego pieniędzy zabiera państwo. Jestem zwolennikiem tego by pracodawcy płacili 100 proc. realnego wynagrodzenia pracownika temu pracownikowi, a następnie niech wszelkie podatki państwo pobiera z konta bankowego pracownika. Władza się na to nie zgodzi, bo większość Polaków przeżyłaby ciężki szok, widząc ile tak naprawdę zarabia i ile płaci podatków.

Inwestorzy nie mieli panu za złe politycznego zaangażowania? W końcu Integer nie jest pańską prywatną spółką, takie zaangażowanie mogło zaszkodzić biznesowi.

Pytali tylko, czy nie przechodzę do polityki i tu była jasna odpowiedź. Nie przepadam za przedsiębiorcami, którzy odmawiają zajmowania jasnego stanowiska, tylko dlatego ze robią biznes ze skarbem państwa. To jest postawa tchórzowska.
A ja, po pierwsze nie jestem tchórzem i nie boję się mówić wprost. Po drugie, nic tak nie wpłynęło na wycenę spółek na GPW, jak decyzja o zagarnięciu części oszczędności z OFE do ZUS i zmarginalizowaniu OFE. Który rząd podjął taką decyzję? Nie mam obaw, by powiedzieć, że to było złodziejstwo. Ukradziono nam grube miliardy złotych.

Teraz na tapecie jest plan nacjonalizacji OFE. Gdyby do tego doszło, to jak będzie wyglądał akcjonariat Integera?

37 proc. miałby ZUS. Rafała Brzoski w Integerze już wtedy by nie było.

Od szczyt hossy notowania Integera spadły ponad 80 proc., InPost zadebiutował na giełdzie w październiku zeszłego roku i w ciągu kilku miesięcy wartość firmy spadła o połowę. Z czego to Pana zdaniem wynika?

Staram się nie komentować zachowania sił popytu i podaży, bo z rynkiem się nie dyskutuje. Nie obrażam się na rynek – inwestorzy tak obecnie wyceniają nasz biznes i mają do tego pełne prawo. Natomiast dopiero za jakiś czas będzie można stwierdzić kto miał rację, a kto się mylił.

Czy patrząc przez pryzmat zachowania kursu akcji ma Pan takie poczucie, że zawiódł inwestorów?

W takiej sytuacji zawsze zarząd firmy jest w pierwszym szeregu odpowiedzialnych i ja od tej odpowiedzialności nie uciekam. Jestem bardzo odporny na negatywne emocje i recenzje, na tym między innymi polega moja praca. Jeśli ktoś mówi, że nasza strategia jest błędna, to ja zawsze gotów jestem o tym rozmawiać. Jeśli powodem ostatnich spadków kursu ma być decyzja zarządu InPost o wycofaniu się z obsługi listów poza dużymi miastami i wypowiedzenie nierentownych umów, to to jest irracjonalne. Ten segment rynku jest najbardziej narażony na ryzyko polityczne, generował też znaczne koszty stałe. To była odważna i najlepsza możliwa decyzja dla spółki i jej inwestorów. To, że inwestorzy oceniają ją dziś negatywnie, nie znaczy, że nie zmienią zdania przyszłości. W 2012 roku sprzedaliśmy biznes ulotkowy i też byliśmy odsądzani od czci i wiary, że pozbywamy się stałego źródła gotówki. A po roku od transakcji Kolportaż Rzetelny wyceniany był w księgach kupującego na zero. Teraz wszystko u Brzoski idzie źle i beznadziejnie, ale ja mam inną opinię na ten temat. Weszliśmy na rynek usług kurierskich i w ciągu siedmiu miesięcy doszliśmy do miliona paczek miesięcznie, co innym firmom zabierało nawet osiem lat. Mamy najszybciej rosnący biznes kurierski w Europie.

Jaki jest plan rozwoju biznesu kurierskiego?

W tym roku we wszystkich kanałach obsłużymy grubo ponad 50 mln przesyłek.

Kluczem do oceny Pana działalności na rynku publicznym jest projekt paczkomatowy.

Ze swoimi adwersarzami chętnie na ten temat dyskutuję, pod warunkiem, że będziemy rozmawiać o faktach i liczbach. Zaczynaliśmy od 400 maszyn w Polsce, obecnie mamy 5 tys. urządzeń i jesteśmy globalnym liderem w tej technologii.

Ale padały liczby dużo większe: 16 tysięcy paczkomatów do końca 2016 roku. Jeszcze 3 lata temu mówił Pan o 10 tys. urządzeń w Stanach Zjednoczonych. Tego nie ma.

To proszę odnaleźć moją wypowiedź sprzed 2 lat, w której mówię o tym, że skupimy się na rozwoju w czterech krajach: Wielkiej Brytanii, Francji, Włoszech i Kanadzie. To nie była moja autorytarna decyzja, ale podjęta przez wspólników spółki easyPack, która realizuje projekt paczkomatowy na rynkach zagranicznych. Zmieniliśmy plan na finansowanie i rozwój, ograniczając liczbę rynków i liczbę planowanych paczkomatów z 16 do 8-9 tysięcy.

Wokół projektu paczkomatów przez kilka lat nakręcała się spirala oczekiwań. A teraz wśród inwestorów można usłyszeć opinie, że Pan nie „dowozi” obiecanych wyników….

Jeszcze raz powtórzę: rozmawiajmy o faktach i liczbach. My też braliśmy udział w budowaniu tych oczekiwań, bo one miały podstawy, przy założeniu postawienia 16 tys. paczkomatów. Ale to założenie dwa lata temu zweryfikowaliśmy. Według planu z 2013 roku mieliśmy mieć w Polsce 800 maszyn, a tymczasem było ich 1600 na koniec 2015 roku. I jeśli nie postawimy następnych to możemy właściwie zamknąć ten biznes, bo w paczkomtach nie będzie miejsca. To tak a propos zarzutów, że nie „dowozimy” wyników.

Szesnaście tysięcy paczkomatów miało zapewnić rentowność projektu. Czy przy mniejszej liczbie maszyn przedsięwzięcie również będzie przynosiło zyski?

W Polsce sieć jest rentowna od trzech lat. Ten rynek nie wymaga już tak intensywnej uwagi operacyjnej, choć w dalszym ciągu będziemy ponosić tutaj znaczne nakłady na inwestycje. Teraz koncentrujemy się na Wielkiej Brytanii. Tam potrzebujemy postawić około 600 nowych paczkomatów, kolejne 740 we Francji, 700 we Włoszech i 1000 w Kanadzie. W tej kolejności w jakiej wymieniłem te rynki będą stawały się dla nas rentowne. Ostatecznie cel osiągniemy mniejszym nakładem finansowym niż początkowo planowaliśmy.

Kiedy to się stanie?

Nie chcę zarządzać oczekiwaniami inwestorów.

Ale sam Pan przyznał, że nimi zarządzał.

I wyciągnęliśmy z tego wnioski. Dokładnej daty nie podam. W Wielkiej Brytanii planujemy mieć klientów, którzy pod względem wolumenu transakcji odpowiadają połowie całego polskiego rynku e-commerce. Pewną niewiadomą jest, jak to będzie się konwertowało na nasze wyniki finansowe, ale po trzech miesiącach od startu nadań z kluczowymi klientami będziemy w stanie w miarę precyzyjnie powiedzieć, kiedy osiągniemy próg rentowności.

Czy nie uważa Pan, że gdyby projekt paczkomatowy był tak perspektywiczny, jak Pan go przedstawia, to przy tej wycenie firmy powinna pojawić się oferta przejęcia Integera? Wystarczy ogłosić wezwanie…

Mniej więcej od roku się nad tym zastanawiam. To, że taka oferta się nie pojawiła, nie oznacza, że nie pojawi się w przyszłości. Przygotowanie takiej oferty wymaga czasu. Ale może też być tak, że potencjalni nabywcy nie widzą okazji w przejęciu Integera, choćby dlatego, że struktura grupy jest dość skomplikowana i nie dla wszystkich musi być zrozumiała.

Może to odwrócenie spirali emocji wokół Pana projektów wynika z faktu, że był Pan postrzegany jako drapieżnik, zdobywca. A teraz Pan się cofa…

Staram się zwłaszcza w wywiadach unikać górnolotnych stwierdzeń. Ale największe bitwy były wygrywane przez tych strategów, którzy wiedzieli kiedy się wycofać na z góry upatrzone pozycje. Nie warto pochopnie oceniać tego typu ruchów sił adwersarza, bo można się spodziewać, że uderzy w zupełnie niespodziewanym kierunku.

Realizuje pan na raz kilka różnych projektów - kurierski, pocztowy, paczkomaty, teraz pracujecie nad lodówkomatami. Rozdrabniacie się.

Zgadzam się, że nie należy łapać kilku srok za ogon, jeśli one lecą w różnym kierunku.

Pana lecą w tym samym?

Tak, proszę zwrócić uwagę, co by było z InPostem, gdybyśmy cztery lata temu nie rozpoczęli projektu paczkomatów. Po naszym komunikacie o postawieniu pierwszych 150 maszyn szef jednej z firm kurierskich stwierdził, ze Polacy nigdy nie będą chcieli odbierać paczek na własną rękę, bo oni uwielbiają je dostawać do domu. A Brzoska musiałby rozlokować kilkaset maszyn, żeby zając jakieś miejsce na rynku. Ten sam prezes traci dziś najwięcej na rzecz paczkomatów. Co by było gdybyśmy w czerwcu nie uruchomili biznesu kurierskiego, jak wyglądałyby przepływy finansowe grupy i InPostu i wolumen paczkowy? Powiedziałem o ponad 50 mln przesyłek w tym roku. Bez tych dwóch kanałów paczek byłoby zaledwie 7 mln. My się nie rozdrabniamy, a realizujemy konsekwentnie strategię, która polega na świadczeniu usług logistycznych. Do tej pory stawiałem w tym miejscu kropkę. Teraz mówię o usługach logistycznych dla e-commerce. Jesteśmy w tym najlepsi w Polsce i chcemy być najlepsi w innych krajach. Jeśli ktoś mówi, że to niespójna strategia, to chyba nie myśli logicznie, albo jest złośliwy.

Jest pan niezwykle pewny siebie, biorąc pod uwagę spadek notowań i atmosferę wokół Integera.

To nie jest kwestia dobrego humoru ale chłodnego myślenia. Nie jestem tu prezesem wynajętym za miliony złotych miesięcznie tyko największym akcjonariuszem spółki, który nie pobiera żadnego wynagrodzenia i traci na tym spadku tak samo, jak moi wspólnicy czyli fundusze. Jestem tak samo wkurzony, jak oni, albo i bardziej.

Jeden z prezesów, który sprzedał swoją firmę e-commerce (Finder) globalnemu graczowi (Tom Tom) stwierdził, że inwestorzy finansowi nie potrafią właściwie wycenić tego rodzaju projektów, bo patrzą analizują cyfry powierzchownie.

Gdybym powiedział, ile jest warta spółka,która doręczy ponad 50 mln przesyłek i ilu inwestorów jest w stanie w nią zainwestować, to byście nie uwierzyli.

No ile?

Nie zdradzę, bo zaraz powiedzą, że Brzoska znów opowiada o tym, że aktywa w ramach grupy są warte X, podczas gdy kapitalizacja wynosi Y. Wystarczy spojrzeć na benchmarkowe transakcje zawarte w Polsce przez firmy kurierskie, wtedy zrozumiecie, że moja pewność siebie nie wynika z buty. To wiara w to, że budujemy projekty, które warte są dużo więcej niż wycenia je rynek.

*Rafał Brzoska jest szefem Grupy Integer.pl, do której należy InPost